精良的製度設計

  因為在來昆山的短短六年時間內，我經曆了國有企業，台資企業，私營企業內的各個身份和角色，也體會到了各種體製和製度的缺點和優點，在公司成立初期，我便自己整理打印出來一套取長補短，完整係統性的公司管理規章製度，畢竟用

  “製度管人，流程管事”的方針來實現公司管理才是長遠之計。一開始設計製度和流程的時候，我就汲取了各家之長。


  比如說給公司創造利潤的銷售部門，銷售人員的工資由銷售人員自己定，但銷售提成獎勵獎金必須是底薪的四倍以後，完成這個四倍底薪提成按照全部足額計提提成，當然也包括這個四倍在內也要計提給銷售人員，提成的比例絕對不低，而不是象台灣人那公司一樣扣除底薪的四倍以後再計提成，必須必要的門檻還是要有的；同時為了鼓勵銷售人員更加積極努力的把業務和業績做多做大一些，在3萬元以上至5萬元業務毛利潤部分的提成比例給提成的更高，五萬元以上那部分的再提高。


  為了防止業務員不思進取

  “吃老本”，拽著自己的老業務不放手，要求所有的業務員對於新開發的客戶必須在前五筆業務之內，將此客戶的所有維護和服務工作全部移交給操作部和結算部門，否則該客戶的業務考核利潤不得列入月度獎金計提辦法內；另外銷售人員每月至少要提供四份銷售報告給銷售部經理，不管怎麽樣，至少你要讓公司知道你是在努力進取的，這也是最低的要求；如果連續十二個月內都沒有新增長或是新開發成功的業務的話，原有提成比例從第十三個月起下降5，暨由原來提成35的下降下滑至30，銷售報告每個月考核審核，業績考核測評動態測評，隻要你想混日子，就會有鞭子，總之前麵有現實的大餅，後麵也會有鞭子；所有銷售人員的獎金，一概一律以自然月考核為準，當月開票收入逐票逐筆全部全額進帳以後7天之內獎金發放到位，如果有超過或是拖延一天的情況，結算部和財務部每人按照50元一天的標準賠償給銷售人員。


  如果有一筆或是幾筆應收款沒有到帳的情況，可以由銷售人員個人先行墊付應收款後計提獎金提成，待客人付款到帳後再退還給銷售人員個人，以防止開票金額考核期限超期，影響到銷售人員獎金計提額的扣減；如果業務員需要可以由總經理或是部門經理協助參加參與客戶開發和公關，但該客戶的獎金仍然屬於該業務員的業務提成範圍。


  為了加強各個部門的配合和聯動，避免互相推諉扯皮的事情發生，減少管理內耗成本，我在做製度設計的時候考慮到了用經濟利益將大家牢牢捆綁在一起對於每筆業務成本攤薄進去50元作為操作結算部門和財務部門的月度獎金，但是如果銷售人員接到客戶投訴服務有問題，一經查實這50元每筆的業務提成全部取消，若連續三次發生這樣的情況，視情況情節嚴重程度將降薪降職調崗甚至開除。


  結算部門對於出口業務必須在3個工作日、進口業務必須在10個工作日內完成所有業務的應收應付結算，並提交財務部門開票，財務部應該在收到結算部門的結算單後2個工作日開出交給業務員或是操作部門寄給客戶，具體由銷售人員自己決定；財務部門必須每月至少一次書麵提醒銷售人員其客戶應收款情況和應收款考核期限預告警，減少發生業務獎金因為應收款延期導致的扣款；此操作結算和財務部等後勤部門的獎金按照整個銷售部所有銷售人員的全月度應收款考核全部到帳後發放，期間若有離職的，不再補發，計提到公司活動聚餐補助資金預算中，發放的標準由部門經理提出方案，總經理簽字後執行。


  這個製度其實在設立之時，並不是我搞的一言堂，而是我們所有正式全體員工會議，我先把草案提出來，大家利用周末時間一條一條的逐條討論、修改調整後審核通過，我一直覺得既然這個製度是要由大家共同參與和執行的，那就應該在設計這個製度的時候就應該讓大家一起參與進來製定，這樣也才能夠做到心服口服，真正體現出

  “賞罰分明”和

  “多勞多得”的分配製度；應該說這個製度的通過已經是相當的領先於我所曾經涉足的任何一有公司的管理製度，在這個製度最終討論通過後，我們每個員工都是在製度下麵簽字確認明確表示堅決堅定執行的！

  當然也有口是心非，陽奉陰違之徒的，那位


  “九頭鳥”部門經理汪經理就是唯一例外，應該說我們公司的獎金提成辦法比上海呂大哥那邊設計的更加高，這套管理製度設計也進行了優化調整，而且她也是簽字確認的，一開始的時候她還是比較老實的，後麵就開始在裏麵搞當麵一套背後一套了。


  。