第一百三十二章 力行木業
最近，一件和中國投資者有關的案子在歐洲鬧得沸沸揚揚。
尹傑與Marco討論后，覺得這個案子非常典型，把它製作一個案例能幫助有意向投資歐洲的企業家們了解文化差異的重要性，並從中領悟到投資歐洲投資的相關注意事項。
這案子的主角是一個中國劉姓老闆，他在SD省經營一家木製地板企業，力行木業。
借著改革開放的東風，力行木業在中國國內發展非常迅速，短短十幾年就從一個鄉鎮工廠發展成了年營業收入超五億元人民幣的中大型集團公司。因近年中國國內禁止濫砍濫伐，力行木業則搶先一步前往東南亞各國投資，其發展也非常喜人。於是，這個公司把目光轉向了人均購買力最高的歐洲市場，開始在歐洲尋找併購對象。
在通過各種朋友渠道打聽后，力行木業找到了F國的朗格公司。這個公司雖然規模中等，設備老化，但在南美已經擁有兩座面積不小的林場。目前朗格公司正因資不抵債瀕臨破產。朗格面臨的主要問題是缺乏流動資金，而且無法從銀行貸款融資。劉老闆大喜，錢？我有啊！如果談判「聰明」一點的話，或許可以低價拿下朗格，那麼力行木業不僅得到位於歐洲的生產基地，也能得到現成的銷售渠道，更別說南美那兩座林場了。
這看起來是很划算的一件事：朗格公司可以授權國內生產其品牌的產品，這些產品雖然在中國國內生產，但經外國品牌「鍍金」之後，價格馬上就可以上一個台階。原有的東南亞木材供應再加上朗格附帶的南美林場，公司生產的原材料就有保障了，以後完全可以「兩地生產，分割市場」——中國國內生產的產品主銷亞洲、東南亞、中歐等地，朗格生產的產品則在歐洲和美國銷售，這是多麼完美的前景！
於是，力行木業主動找到朗格公司，一番洽談后打算斥資買下朗格公司。
朗格公司的股東正在焦頭爛額呢，聞知此信欣喜若狂。然而這場交易卻受到了該公司工會的強烈反對。在艱難的洽談之後，力行木業簽署了一系列協議，作為《收購協議》的有效附件，其中包括的承諾有：兩年內不得辭退任何一名員工，所有公司高層保留職位最少五年，並得到業內較高水平的薪資，另外，公司將租賃高級轎車配給所有高層，時長為五年。.……
交割之後，力行木業對朗格公司的生產設施進行了全力升級改造，原來老舊不堪的設備全部變賣，之後與設備供應商合作對所有生產線工人進行培訓，.……在公司內部贏得了一片讚譽。同時加大力氣拓展銷售網路，並升級南美林場內的加工和運輸設備…… ……，也就在這個時候，力行木業才發現南美幾個林場的開採權早已過期，雖擁有林地但卻沒有資格享用，否則馬上就會觸犯當地法律……
劉老闆和南美林場所在地政府交涉無果之後，不得不斥巨資重新申請採伐權、道路使用權、.……最終獲得一系列證書和採伐運輸出口資格。
此時這個項目的開支已經遠遠超出了事前的預算，力行木業的資金鏈變得驟然緊張起來。
為保證力行木業和朗格公司的生產經營都能順利進行，劉老闆馬上進行兩手準備：一方面借朗格項目為由向中國進出口銀行申請貸款，一方面與朗格公司高層管理團隊協商暫停租賃配給他們適用的高檔轎車，但他承諾一旦資金鏈恢復正常，這些轎車就會繼續租賃配發使用，同時也會將空缺這幾個月的租車費用折付給這些高管。
這麼說很有誠意了吧？如果在中國，肯定是可以獲得諒解的。
可這不是在中國！朗格公司這些高管並不滿意，堅持要求按照合同約定執行。
劉總非常生氣：「公司有了困難，不是應該大家共度時艱嗎？怎麼稍微變通一下都不行？我是老闆還是你是老闆？我跟你商量是給你面子，直接裁了這項福利又能怎麼樣？」他這麼說，也就這麼做了。
這一下子就捅了馬蜂窩，高管們覺得自己的權益受到了侵犯，開始找劉老闆抗議，劉老闆躲出去了。
於是，高管開始向工會申訴。工會出面要求洽商，劉老闆繼續迴避。他想：「冷一冷就過去了。」
工人開始罷工。
儘管朗格公司仍然在給所有員工按時發放工資，但工人在罷工，工廠全部停產。
這時候劉老闆開始發現事情不妙了，他乾脆回國，委託一家報價較低廉的律所與工會協調。因雙方訴求具有明顯差別，協調未果。
罷工開始走上街頭。
經工會和媒體渲染，報道上開始出現「毫無信譽的中國人」，「背信棄義的黃種人」之類的文章。
事態變得嚴重。當地政府開始介入此事，通過駐華使館聯繫到劉老闆，要求他親自到朗格公司處理此事。
劉老闆回到朗格公司與工會面談，願意滿足高管們的要求。但工會提出了新的要求，談判未果，罷工遊行仍在繼續。
劉老闆回到國內尋求銀行貸款。因力行木業在F國的投資引發了遊行抗議，影響惡劣，銀行拒絕提供貸款。
朗格公司的資金鏈完全斷裂，員工領不到工資，把老闆告上法庭。
案件審理期間，當地政府要求朗格繼續發放工資。力行木業只能不斷向朗格輸血，在沒有收入的情況下按時向員工發放工資，虧損加劇，
兩年後法庭判決，因劉老闆不遵守簽訂的合同，造成不良後果，證明他不具備在當地正常經營的能力，因此判定他擁有公司得所有權，但公司經營權判給朗格公司的管理團隊，其中公司CEO擁有決策權。
朗格公司本就缺乏資金、設備老化、產品落伍，已經瀕臨破產。在劉老闆全面整頓以後又變成了一塊流油的肥肉，因此被競爭對手盯上了。在朗格公司的CEO計劃把公司低價租賃給競爭對手以獲得資金周轉的時候，劉老闆終於爆發了，他花了大價錢聘用大律師團起訴管理層涉足利益輸送，同時就原來的判決結果上訴…… ……
據說，劉老闆這次聘用的律師團中人才濟濟，勝訴的可能很大。他也對記者說，這次有信心可以把經營權爭取回來。 ……
……
這個真實案例非常清楚地揭示了「文化差異」可能給跨境投資人帶來的問題。因為文化差異，一個小小的疏忽——簽訂合同時忘了添加生效條款和調整條款，就給劉老闆造成了很大的被動；矛盾出現時應對不恰當——逃避，導致「一步錯步步錯」，逐步釀成大禍，最終給力行木業和劉老闆本人都帶來了巨大的經濟和名譽損失。
如果仔細分析一下：
不同國家之間為什麼會存在文化差異呢？
以中國和歐美國家來舉例。
中國文化注重「整體」，以家族為本位，家族有至高無上的凝結力，家族中父子、夫妻，各有職責。中國文化強調家族意識,而忽略個人的自由和權力，提倡「家族為大」，「有大家才有小家」；國家則被視為家族的延續，中國人強調集體主義，在個體教育方面強調克己復禮、絕對服從；
與中國不同，歐美文化是在基督教背景上產生的,原罪觀念在西方根深蒂固。因此,西方人的道德觀念是通過個人奮鬥來向上帝贖罪,上帝面前人人平等，個人不依託任何其他人而存在。在歐美國家的人文觀念中,個人權利不受侵犯,信奉個人本位與自我中心。這種個人本位的思想往往忽略親情關係,如提倡AA制，尊重兒童，強調子女脫離父母獨立生活奮鬥等。
由此可以看出，劉老闆的大家長作風，在中國是可以被接受的，在歐洲.……完全行不通！
那麼，如何才能盡量規避「文化差異」可能給中國投資者帶來的風險呢？
從力行木業這個案例中，中國企業家至少可以總結出4條有很強操作性的經驗教訓：
1. 「摸著石頭過河」不可取，一定要提前進行系統調研，並根據調研結果制定計劃。因歷史原因，中國企業養成了經常「摸著石頭過河」的習慣。然而如今的中國開放程度前所未有，已經完全沒必要再承受「摸著石頭過河」的風險。投資者可以借鑒歐美通用的，事實已經證明對準入西方市場非常有效的方式——系統進行前期調研，對目標市場的法律、文化、社會環境，以及目標對象的財務、法律、商務狀況進行綜合完善的調研，提前做到心中有數，再根據調研結果制定相應策略。
可以肯定，如果劉老闆提前進行過調研，首先他不一定還會購買朗格公司；即使他堅持購買這個公司，也不會出現支出遠超預算的情況；在出現糾紛的時候，也絕對不會採用逃避的方式，導致矛盾進一步擴大。
2. 簽署合同必須非常謹慎，對於己方束縛性（或強制性）條款一定要添加生效條件，或增加機變處置的權力。歐美商業界契約至上，所以那種「為了爭取時間暫時這麼簽，以後慢慢調整」的說法是不能相信的。而歐美的「契約精神」的基礎就是法律，也就是說，所有的合同、協議、契約，其作用除了規範行為之外，最大的作用是為打官司提供依據。
所以說，有人吹噓歐美國家人人遵守契約。殊不知人們信守契約的真正原因在於「社會信用管理」。以S國為例，如果違反合同被告，一旦敗訴，引起的不良反應將是雪崩性質的，對當事企業和當事人的打擊都會非常巨大，甚至有可能是毀滅性的。
3. 合規性、合規性、合規性（重要的問題說三遍）：企業經營的合規性做得好，發生問題的幾率就已經被大大降低了。
一旦遇到問題，「把問題消除在萌芽狀態」是解決問題的鐵則。否則一旦發酵后，企業家將不得不採取危機公關，處理問題的成本將會幾十倍上百倍地上漲。為降低成本考慮，投資者一定要「做好合規性+及時解決問題」。
4. 謹慎選擇合作對象。如果力行木業選擇了具有跨國經驗的會計師事務所進行盡調和策劃，根本不可能出現超出預算的可能，也完全不會建議他裁減合同約定的員工福利來節約資金。如果力行木業選用了有經驗的法律顧問和應有的法律服務項目，劉老闆不會簽署對自己不利的協議，所面臨的勞資問題也將會在萌芽之處就被妥善解決，不至於一步錯步步錯。
把這一切梳理清楚后，尹傑開始動筆寫案例。