第25章 合理的庫存就是盈利

  這兩天李芳一直在考慮著訂貨問題，巧的是，她的朋友小薛也打來電話，向她訴說自己的麻煩：

  小薛目前在一家二線運動品牌專賣店工作。該專賣店的某款運動鞋，零售價格為350元。作為專賣店加盟商，按照產品的零售價格5折，從代理商那裡拿貨。由於是這家品牌的老牌加盟商，該公司將開了3年之久的專賣店升級，提升成為更大面積的門店，並提拔了小薛擔任店長。


  在3月份的產品訂貨會上，小薛總共訂了1000雙秋季運動鞋，這個數字是按照去年貨品銷售情況計算的。但沒想到的是，按照今年秋季貨品上市之後的實際銷售情況，小薛發現，其中1/3的產品是按照正價銷售的，另外1/3是打折銷售的，而剩下的300多雙，直到冬季，也還沒有銷售完。


  現在，小薛擔心的是，到底應該是在聖誕節、元旦期間進行大幅度的特價銷售，還是留到下一個秋季再用正價銷售。這是目前最讓小薛糾結的問題……


  李芳暫時也無法替她做主，只能選擇安慰一下，然後掛上電話。但這個電話讓她發現了庫存的重要性。目前，庫存壓力對於許多門店來說都日益沉重，而門店的現金流也有所吃緊，門店店長必須要意識到，合理地處理好庫存，就是門店的真正效益。


  李芳決定，要給自己的門店準備好一個管理庫存的方案。


  在對庫存進行管理之前，李芳覺得，店長應該先盤點好本門店中所有的庫存家底，包括統籌地調查了解好庫存品種的結構、庫存時間和款式結構等不同因素。例如，其中對品種結構的分析，應該是一個從小到大進行不斷分解和細化的過程。庫存時間則包括現有庫存時間的長短、庫存新老產品的結構、庫存年度和產品季節的不同，等等。這是因為從經營角度上出發，庫存的周轉率越高，庫存的時間就會越短，而積壓的庫存貨品就會越少。


  其次，對庫存產品的管理應該有著具體的區分。比如，對庫存貨品應該區分品牌產品、利潤產品、促銷產品和競爭產品，等等，這些產品有著不同的市場定位，能夠為門店經濟效益帶來不同貢獻，並創造門店整體的良性發展。因此，店長應該結合不同庫存品類、不同庫存時間的分析，針對每一個層次、每一個類別庫存產品進行不同角色的管理，從而為庫存產品的管理提供更加科學而有針對性的決策。


  有些層次和類別的產品是不應該進行打折處理的，如品牌產品、形象產品等，代表了門店的形象。這些產品即使放在庫存中，也應該果斷地堅持積壓下去，除非門店經營非常困難，否則就不應該做大幅度特價處理，而是留到下個季節銷售。反之，如果資金壓力不大，利潤產品可以採取一定的降價幅度促銷，而競爭產品則應該在下個產品季節開始之前就全部清貨，為此其銷售價格甚至可以低於成本價。門店庫存的管理應該更加富於針對性，並準備好必要的經營措施。


  最後，門店店長還應該運用好存銷比這樣的指標。李芳在專業雜誌上曾經注意到這樣的概念。所謂存銷比就是指經營期初庫存的金額除以當期銷售額的比例。例如，秋季季初庫存為80萬元，而當季實際銷售是20萬元，則秋季季度的存銷比是4.0。


  存銷比這個指標，主要體現出訂貨和庫存總量之間對比的問題。事實上，訂貨總量的合理，並不一定代表訂貨品種結構上的合理，同樣，庫存總量合理，也並不一定代表庫存品種結構上的合理，究竟怎樣分析其庫存合理程度，應該利用存銷比指標，最終幫助門店店長來正確對待庫存管理的態度和方法。


  李芳進一步想到，即使小薛將產品留到下個產品季銷售，並用正價銷售出去，獲得了較高利潤，也容易產生較高的風險——庫存價值的貶值、流轉資金的枯竭，最終很有可能在小薛獲得利潤之前，就擊垮她的門店。


  想到這裡，李芳覺得自己分析清楚了庫存管理的方法，於是她重新撥通了小薛的電話……