05 有所勞才能有所得
05 有所勞才能有所得
庫克加入蘋果的第一年，蘋果就發生了翻天覆地的變化。1997年，蘋果淨虧損超過10億美元，而到1998年年末，公司就扭虧為盈了。初代iMac的巨大成功，直接將蘋果當年第四季度的利潤拉升至1.06億美元，使整個財年利潤達到3.09億美元。這不僅超出蘋果自己的預期，更讓華爾街的分析師們感到吃驚。“本季度是蘋果近5年來第一次增速超過行業水平。”喬布斯非常驕傲地說。他將其歸功於iMac的推出，以及新產品線的業務重點。
盡管已經開始贏利，但公司仍舊步履維艱，大家還是需要勒緊褲腰帶過日子。庫克按照不同的產品線，挨個檢查了蘋果工廠的生產能力，並越來越多地將原先自行承擔的業務外包。這些工廠的運營成本很高，是資產負債表上的負債項。因此，在不犧牲產品質量與生產率的前提下，應該盡量將其分包給外部供應商。
當時負責供應和需求管理的是現任人力資源副總裁迪爾德麗·奧布萊恩，她說，庫克和運營團隊“非常努力地搭建出這樣一種體係……能夠很好地幫助我們的客戶，同時生產出好的產品”。他們徹底地梳理了公司內部及合作供應商的優勢。庫克和他的供應團隊不僅把蘋果的批量生產外包給了第三方，還探索出了一種獨特的混合模式。“傳統的外包是指雇人完成生產計劃，或者在很多情況下直接選用他方的產品，然後貼牌就行。但蘋果的外包模式不是這樣的。”奧布萊恩說道。
起初在iMac的生產中，蘋果僅將陰極射線管屏幕等部分零件外包給了LG。1999年，LG承接了iMac全部零件的生產。隨著訂單及需求的增加，蘋果引進了另外一家位於中國台灣的供應商，當時這家供應商也同時給蘋果的競爭對手戴爾供貨。這家供應商就是鴻海精密工業股份有限公司，即我們熟知的富士康（Foxconn），它在“蒂姆·庫克時代”重新定義了製造業。其實很多年前，在 Apple II的組裝上，蘋果就與富士康有過合作。但是，iMac的這次合作標誌著兩家公司在庫克的主導下建立了與以往不同的合作關係。
重新定義製造業
富士康與蘋果幾乎是同一時間成立的，兩家公司分別位於世界的兩端——相隔6000英裏。1974年，19歲的史蒂夫·喬布斯還在雅達利工作時，24歲的郭台銘（Terry Gou）就從其母親那裏借了7500美元（相當於今天的37000美元），踏上了創業之路。
郭台銘強硬的工作作風在業內無人能及。他希望員工和他步調一致，因此富士康推崇軍事化管理。這意味著，所有訂單必須嚴格按照標準執行，公司對錯誤和低效絕不容忍。
包括蘋果的所有產品在內，大多數消費類電子產品幾乎都是手工組裝的。很多人一直認為組裝是由機器或機器人完成的，這其實是個誤區。有些零件確實是由高度自動化的機器製造的，例如iPhone的主板。但大部分零件的組裝，尤其是最終組裝，都是靠手工完成的。據蘋果的前產品設計工程師安娜–卡特裏娜·謝德列茨基（Anna-Katrina Shedletsky）介紹，“一部智能手機的組裝，會有數百隻手參與，不管是蘋果、三星，還是穀歌。這就是組裝這些複雜、高度微型化的設備最先進的技術”。
據謝德列茨基介紹，在富士康和其他裝配廠，標準組裝生產線長110米，比足球場還長一點兒。生產線按照每人0.6米（人體正麵的標準寬度）被分為60或70個工位。每個工位的人負責組裝特定的零件或進行特定的操作，比如一個工位的人把屏幕按入卡槽；下個工位的人用溶劑清洗新安裝的篩網，去除灰塵和油汙；再下一個工位的人貼上保護膜；等等。生產線之間間隔20英尺，這一寬度足夠讓帶有托盤的叉車進入工位補貨。
對於許多西方國家來說，富士康的工廠規模幾乎難以想象——配有睡眠區、餐廳、醫院、超市和遊泳池，是一個巨大的綜合體。僅富士康深圳工廠就占地2.3平方千米。它更像是一個工廠城鎮，或者說，像CNN（美國有線電視新聞網）曾經描述的那樣——是一所“戒備森嚴”的大學校園。據富士康經理歐文利（Duane O’Very，20世紀90年代末至21世紀初在任）說，短短幾年內，他親身經曆了園區從大約4.5萬名工人爆增到超過25萬名。目前，富士康僅在中國就雇用了約130萬名員工，經營著12家工廠。它還在亞洲其他國家，以及南美洲和歐洲設有工廠。
人們通常認為，蘋果和其他公司之所以會選擇在中國組裝產品，是因為這裏的勞動力成本低。但其實，勞動力成本隻是iPhone材料成本的一小部分。定製芯片、高精密的相機和炫麗的屏幕，這些零件本身的成本就遠遠超過組裝所需的勞動力成本。
但是，富士康成功的關鍵不在於廉價勞動力，而在於靈活性。富士康有數十萬工人住在園區內部，很容易靈活調撥，其組裝隊伍可以說是24小時待命。
在生產初代iPhone的時候，富士康就表現出了這種靈活性。初代iPhone計劃在2007年上市銷售，但就在上市的前幾周，產品設計出現了巨大變動。在最後一刻，喬布斯決定將塑料屏幕換成玻璃屏幕。當時，這款iPhone的原型機已經在他的口袋裏裝了好幾個星期，塑料屏幕被鑰匙嚴重刮花了。他意識到，如果顧客買了手機，也會出現同樣的問題。因此，他需要更加耐用的玻璃屏幕。
據《紐約時報》報道，幾周後的一個夜裏，新的玻璃屏幕被運送到了富士康。8000多名工人輪班工作，將新屏幕安裝到手機上。短短幾天之內，工廠的iPhone單日產量就超過了10000部。
還有一次，當時富士康正在為蘋果生產初代iMac，設計工程師們因為一個按鈕，半夜火急火燎地趕到了富士康。這個按鈕未經測試，所以設計人員擔心它不耐用。於是，富士康叫醒十幾名工人，連夜反複測試。
蘋果經常在最後一刻更改產品設計，並且需求量也可能會大幅波動。iPhone X在最初幾個月內的銷量約為5500萬部。在這種規模下，蘋果需要外包工廠的峰值產量達到每天100萬部，這大約需要75萬名工人。
20世紀80年代，蘋果擁有高度自動化的工廠，喬布斯痛定思痛，吸取了這一教訓。當時，喬布斯為了製造第一代Macintosh電腦，在灣區建了一家自動化（曾被高調宣傳）工廠。這家工廠就像一顆閃閃發光的寶石——設備經過精心配色，生產線全部高度自動化。
這條生產線由自動輸送帶和許多進口機器組成，用於分揀、包裝和傳送Mac電腦。不幸的是，Mac的銷售額從未達到能夠覆蓋工廠成本的水平。但是，即便銷售慘淡，工廠也不得不滿負荷運轉，因為這條生產線是專門為Mac電腦設計的，它隻能生產這一款產品，無法通過改裝來製造其他產品。這注定了這家工廠會在1992年被關閉。喬布斯的高度自動化工廠無法根據需求來靈活調整並製造不同的產品，如iPhone、iPad和iMac。庫克革命性的外包計劃不僅減少了對自有工廠的需求，還為蘋果的進一步成功做出了巨大貢獻。庫克將蘋果大部分的生產製造外包，加強了與富士康的合作關係，這種做法極具開創性，並且也取得了驚人的成果，引來了蘋果的高管，尤其是喬布斯的注意。
運營的重任
庫克對蘋果運營部門的變革，以及對公司各方麵業務的深刻理解，對於蘋果的強勢回歸至關重要。庫克在這樣一個基礎部門積累的管理經驗，為他日後擔任整家公司的COO，以及之後的CEO做好了鋪墊。據迪爾德麗·奧布萊恩說，庫克的領導潛力立時凸顯。“現在看來，他極有可能成為我們的CEO。”她在蘋果園區接受采訪時說道，“從加入蘋果開始……他……不僅會思考如何優化運營，還會關注所有的事。”他與工程團隊及銷售團隊一起討論，從不同的角度了解產品及購買產品的用戶。
初到蘋果的那幾年，庫克協助推出了幾款頗具紀念意義的產品，包括球形一體機iMac G3、藍白一體機Poosh G3、翻蓋筆記本電腦iBook等。每一款產品都受到了消費者和評論家的好評。1999年9月，僅僅在喬布斯回歸的兩年後，蘋果（納斯達克股票代碼：AAPL）的股價就創下了曆史新高——每股73美元，打破了1991年68美元的紀錄。在庫克的“加持”下，蘋果正發生著驚天的轉變。
2002年，也就是庫克加入蘋果4年後，他開始同時領導銷售和運營團隊，並獲得了新頭銜——全球銷售和運營執行副總裁。2004年，他被喬布斯任命為Macintosh硬件部門的負責人。2005年，他又獲得了一次重大提拔，成了COO。“蒂姆的這份工作已經做了兩年多，現在是時候正式提拔他了。”喬布斯當時表示，“蒂姆和我已經合作7年多了，我期待我們能更緊密地配合，以幫助蘋果在未來幾年實現偉大的目標。”
喬布斯一路提拔庫克，不斷地培養他成為自己的繼任者。蘋果的每個人都是特定領域的專家，除了兩個人——史蒂夫·喬布斯和蒂姆·庫克。蘋果是職能型組織，任何一個員工都在某個領域有專長：加密編程、工業設計、天線工程。庫克也不例外，他最初是專注於運營的專家。組織中唯一沒有對口專業的人就是喬布斯，但是後來他把庫克調出運營部門，並讓他承擔了更多的工作職責。隨著庫克於2002年晉升為銷售副總裁，並且領導當時最大的硬件部門（Mac部門），喬布斯便開始著手從公司各方麵的業務中鍛煉庫克。庫克的連續晉升相當於CEO的學徒階段，這一階段隨著2005年他被任命為COO，正式成為喬布斯的得力助手而告終。
庫克承擔的責任要遠遠多於一般公司的COO。蘋果沒有單獨的運營部門，“運營”這個詞涵蓋了若幹不同的業務部門——製造、配送和服務，其中最大的就是供應鏈團隊，它是一個跨職能部門，負責管理蘋果龐大的外包製造業務。
供應鏈團隊又分成若幹小組，各小組負責生產過程的不同方麵。其中之一就是設計製造團隊，它要確保提出的產品可以量產。這個團隊包括製造工程師、工藝工程師、質量工程師等。還有一個生產團隊負責成品和零件的產量。為了確保產量滿足銷量，還有一個規劃部門，專門負責預測銷量，並計算出所需原材料的詳細數據——從包裝用的再生紙的噸數，到滿足iPhone新機型首批大訂單所需的相機部件。
運營部門可能是蘋果公司最大的部門，但它的規模難以預估。無論是對外還是對內，蘋果都沒有公布過組織架構圖。在庫比蒂諾及其周邊地區的蘋果園區，一共有5萬名員工，據一位前運營人員估計，運營部門的員工有三四萬人，占了園區員工的絕大多數。作為COO，庫克管理著多達4萬名員工，可見其對整家公司文化所產生的巨大影響。
庫克的管理之道
雖然喬布斯和庫克多年來配合密切，但他們的脾氣秉性卻大相徑庭，這一點在他們作為管理者時更加凸顯。即便與喬布斯的管理方式有所不同，但庫克的管理一樣卓有成效。如果芯片供應商無法按時交付足夠數量的芯片，喬布斯是那種當麵罵對方是“沒用的笨蛋”的人，而且他的確這麽做過。他會狂風暴雨般地斥責或嘲笑對方，甚至侮辱對方是什麽都做不好的“蠢貨”。
庫克的策略與喬布斯截然不同。庫克幾乎很少提高音量，但他在處理問題的時候會窮追不舍。下屬常常被庫克的連番質問弄得垂頭喪氣。“他是一位非常安靜的領導者，”喬斯維亞克如此說，“他不會大喊大叫，但會非常冷靜地用一個接一個的問題追責。你最好非常了解你所負責的事。”庫克會通過提問的方式了解事情的真相，同時確保員工清楚自己該做什麽。這種方法很有效，它能使員工保持高度的投入和強烈的責任感，因為他們知道可能隨時會被要求做出解釋。“他會問你10個問題，”從1998年12月就加入庫克運營團隊的史蒂夫·多伊爾（Steve Doil）說道，“如果你都答對了，他會再問你10個。這樣持續一年的話，第二年他就開始隻問9個問題了。但如果你答錯一個問題，那麽他會再問你20個；再錯，那就再問30個。”
庫克極其關注細節。“他們一想到要與庫克開會就會緊張。”當時一位對庫克團隊十分了解的員工說道，“他會問：‘D列514行出現的差額是什麽？造成這個問題的根本原因是什麽？’如果被問到的人不知道具體細節，當場就會被狠狠批一頓。”蘋果硬件部門的一位經理旁聽過庫克主持的會議，他對庫克開會的風格感到震驚。當時，一位下屬提出一個數字，庫克認為那是錯的。“那個數字錯了，”庫克說，“你出去。”
作為COO，庫克希望他的團隊能夠努力、積極並極度關注細節。他手下的管理者采取了很多他的領導技巧，也對下屬保有同樣的期待。前全球供應經理海倫·王（Helen Wang）說道，有很多運營高管都像庫克一樣，以細節為導向，對數字極其敏感。王經常能看到這些高管記住了整張報表的內容，而且特別關注出現了異常數據的單元格。他們具有不可思議的能力——能在海量數字中，一眼找出那些常常被忽略的問題。管理者們會記住出現在不同會議上的數字，當某個數字出現變化的時候，他們就會詢問運營經理。王說這些管理者會采用庫克那種連環炮式的提問，“他們想知道你是不是真的理解了這個問題”，並且“如果你不關注細節，我就認為你無法在這家公司留下來”。毋庸置疑，庫克“創造了許多方法，這些方法訓練了你思考問題的方式，並且塑造了蘋果的文化和準則”。王說：“在這裏，你常常會聽到人們說‘這是我們做事的風格’。我認為，我們這種思考和做事的方式，就算不是庫克開創的，至少也是被他深深影響的。”
雖然庫克強調注重細節和解決問題的重要性，但他還是信任員工，並授權員工自主決策。根據王的說法，庫克激發大家形成的心態是：“一切皆有可能，隻要更努力，發揮創造力，嚐試解決問題，我們就一定能做到。領導者這種‘能做到’的態度會不斷地提醒我們發揮創造力。他們常常會問，你打算如何解決這個問題？”王說她十分感激蘋果的管理層對她的信任，允許她自主解決問題（對其他員工也是如此），而不是機械地執行命令，盡管她當時還很年輕（三十出頭）。
“高級主管會授權下屬，”她說，“哪怕你很年輕或尚在基層，無論你的角色是什麽，你都能為公司做出最有利的決策，而且公司信任你。這就是蒂姆和傑夫（威廉姆斯，當時他是庫克的運營副總裁）的領導方式，以及他們給予員工的信任度。”
要贏得庫克的尊重和賞識，僅能對答如流是不夠的，還要表現出願意付出更多努力的意願。毫不誇張地說，有時真要說走就走。有一件事最能展現庫克強勢的管理風格。在某次供應團隊的會議上，庫克得知蘋果在中國的一家供應商出了問題。“這太糟糕了，”他說，“應該有人馬上去中國處理這件事。”30分鍾後，庫克盯著主要負責此事的運營主管薩比·汗，極其嚴肅地問：“你怎麽還沒走？”汗立即起身，離開會議室直奔機場，買了張單程機票起飛去了中國，沒有定返程日期，甚至都沒有回家取行李。
與很多同事不同，庫克在工作以外，似乎沒什麽個人生活。很多員工，尤其是那些有家庭的人，都不太願意效仿庫克：周日晚上開電話會議，淩晨3:45回複郵件，每天早上6點準時坐在辦公桌前。在辦公室工作了12~13個小時後，回家繼續回複更多的郵件。
“我會在淩晨3:45到4:15之間收到蒂姆發來的若幹封郵件，然後從4:30到6:00就不會有任何動靜了。”蘋果公司前總法律顧問布魯斯·塞維爾（Bruce Sewell）說道，“那個時間，他正起床，吃早餐，準備去健身房。”然後大約從6:15開始，庫克就開始工作了。
這對庫克來說並不稀奇。他還有一次飛到中國工作了3天，絲毫沒有受16個小時時差的影響，然後飛回美國，早上7點落地，8:30就在辦公室裏開會了。不需要去中國見供應商的時候，庫克很少離開加州，以便同事可以隨時找到他。對他而言，開會更像是跑馬拉鬆，因為他會在整個會議期間吃能量棒。不在辦公室的時候，他放鬆的方法就是去健身房，或者去攀岩。他也是一名自行車發燒友，經常在周末騎行，這給他的同事提供了一個難得的喘息的機會。“他經常鍛煉。”塞維爾說，“蒂姆是一個非常注重健康的人，他會起得特別早，在你還沒起床的時候，他就到了健身房，因為他想在健身房變得擁擠之前鍛煉。”
可以說，庫克把在蘋果工作視作一項運動。對他來說，工作就是一種需要耐力的運動，這點表現在他所做的每件事上——他甚至把頭發剪得很短，讓人想起當時的一位體育明星——蘭斯·阿姆斯特朗。在一次運營會議上，庫克把阿姆斯特朗的話單獨放在了一張幻燈片上：“我不喜歡失敗，我鄙視失敗。”在成為蘋果CEO的前一年，也就是2010年，他在奧本大學畢業典禮上做了一次演講，他也將工作和運動做了類比。“商場如賽場，絕大多數的勝利在比賽開始之前就決定了。我們無法控製機會什麽時候來，但我們可以控製的是，我們是否做了充足的準備。”時刻做好準備，是庫克在蘋果取得成功的關鍵。
庫克在蘋果工作的前12年相對平靜。喬布斯一直活躍在台前，是公眾關注的焦點，其他像喬納森·艾夫這樣的關鍵人物也有自己的公眾形象。但庫克低調內斂的個性使得他總是將自己藏在蘋果的幕後。即便在2009年1月，庫克首次擔任臨時CEO時，也依舊如此。當時，喬布斯剛做完肝髒移植手術，必須休假6個月。蘋果內部的一份備忘錄是這麽寫的，喬布斯仍擔任CEO，並向員工保證他仍將參與“重大戰略決策”，而蘋果的日常運營由庫克全權負責。喬布斯寫道：“我知道，他和高管團隊的其他成員都會做得很好。”
在喬布斯休病假期間，庫克負責監管iPhone 3GS的推出。這款手機迅速成為蘋果有史以來最暢銷的智能手機，僅在發布的那個周末，銷量就超過了100萬部。喬布斯及時回到公司主持了2009年9月的蘋果發布會，在發布會上，他向公司的高管團隊——特別是庫克——表達了感謝。喬布斯提到，庫克“迎難而上，把公司管理得非常出色”。事實上，庫克確實做得非常棒，所以在喬布斯2011年1月第二次告病休假時，庫克再次被委以重任，臨時掌管蘋果。
庫克在擔任臨時CEO期間，依然遠離大眾視野，所以喬布斯依然是蘋果的形象代言人。直到庫克接管了這個最高職位之後，這一切才有所改變。