04 臨危受命
04 臨危受命
庫克於1998年3月11日加入蘋果。那時的蘋果瀕臨破產，士氣低落，並不是一家讓人心馳神往的公司。
喬布斯重返蘋果後，擔任臨時CEO（到2000年才去掉“臨時”兩個字）。他的回歸給人們帶來一絲希望，但實際上，他還沒有賣出任何產品。當時唯一值得一提的就是那條聲名大噪的廣告——“非同凡‘想’”（Think Different）。喬布斯正忙於在公司內部進行變革，砍掉冗餘的業務和產品線，因為蘋果正在快速且大量地流失客戶和收入。
眨眼間，蘋果就陷入了困境。就在4年前的1994年，它還蒸蒸日上，是繼IBM之後計算機行業的第二大公司。蘋果把大量易於使用的Mac電腦賣給雜誌社、報社、出版社和出版業其他公司，在這一場桌麵排版革命中賺得盆滿缽滿。它當時的生意非常好，在加利福尼亞州、愛爾蘭和新加坡擁有三家大型工廠。這些工廠7×24小時不停歇地為美國、歐洲和亞洲市場生產電腦。蘋果當時雇用了13000多名員工，年收入超過90億美元。
但是，1995年8月24日，微軟發布了Windoosh操作係統的公然剽竊，但是它讓戴爾、康柏公司、捷威等廉價IBM“克隆機”變得更好用了。Windows 95給微軟帶來了巨大的商業成功，僅在第一年，就賣出了4000萬份。雖然運行Windows的電腦沒有蘋果電腦那麽高端，但它們比蘋果電腦便宜很多。因此，這些產品被一掃而光，而蘋果電腦卻無人問津。
這顯然是對蘋果的一記重拳。1995年，蘋果的利潤超過4億美元，但到1996年第一季度，卻虧損了6900萬美元，再接下來是第二季度7億美元的巨額虧損，這是當時矽穀史上最嚴重的虧損之一。蘋果隨後開始裁員，倒黴的CEO邁克爾·斯賓德勒（Michael Spindler）也被解雇了，取而代之的是吉爾伯特·阿梅裏奧（Gilbert Amelio）。吉爾伯特·阿梅裏奧素有“讓企業起死回生的藝術家”的美稱，蘋果對他能扭虧為盈寄予厚望，但事與願違。在接下來的18個月裏，蘋果在計算機市場的份額從10%下降到慘淡的3%，股價暴跌。在阿梅裏奧任期的18個月裏，蘋果虧損了16億美元，在清算的邊緣徘徊，但阿梅裏奧做對了一件事——讓史蒂夫·喬布斯回到了蘋果。蘋果以4億美元的價格收購了喬布斯的公司NeXT，由此得到了NeXT下一代的操作係統。一開始，喬布斯作為阿梅裏奧的顧問重返自己當初創立的公司，但他很快就想辦法讓阿梅裏奧出局，並應董事會邀請，擔任臨時CEO。
喬布斯為了挽救蘋果，不得不大幅削減產品線（這與阿梅裏奧的做法完全相反），以此收拾阿梅裏奧留下的爛攤子。為了應對市麵上大量運行著Windows係統的廉價計算機，阿梅裏奧把蘋果的產品線擴展到40多種不同的機型。當時蘋果產品被分為4條產品線：Power Mac、PowerBook、Quadra和Performa，每一條產品線又被分為很多不同的型號。顧客很難弄明白每一種產品和其他產品有什麽不同，產品名稱也極易混淆——Performa 5400CD、Performa 5400/160、Performa 5400/180（DE）等，這讓顧客更加頭暈了。為了幫助顧客做選擇，公司甚至準備了精細的流程圖。喬布斯在重返公司的時候，說：“連我都分不清這些機型，顧客怎麽可能分得清？”他一語中的。
喬布斯重新掌舵後，將那些不賺錢的產品線紛紛砍掉，比如手持個人電子設備牛頓（Neon）。大部分工程和營銷團隊也被解雇，不過這些部門中優秀的員工會被調崗到其他項目上。喬布斯還叫停了極其危險的Mac OS授權協議，這一協議導致過去幾年出現了大量“Mac克隆機”。
眾所周知，喬布斯把混亂的產品線砍到隻剩下4條：專業級台式電腦、專業級便攜電腦、消費級台式電腦和消費級便攜電腦（專業級針對專業人士，消費級針對普通顧客）。喬布斯在一塊白板上畫了個四格矩陣，這就是他的方案。蘋果的董事會對這一大刀闊斧的計劃感到瞠目結舌。喬布斯把蘋果所有的“雞蛋”都放在這4個產品的籃子裏，而蘋果的對手正在銷售十幾種產品。如果這4款產品中有一款失敗，就會拖垮整家公司。董事會其中一位成員說，這個方案簡直是“自殺性”的。
喬布斯近乎偏執地要改變蘋果。他住在帕洛阿爾托的鄰居幾乎每次夜跑路過他家窗外的時候，都能看到他工作的身影：盯著電腦屏幕，處理沒完沒了的郵件。雖然憑借幾年前皮克斯（美國一家製作電腦動畫的公司）的上市，喬布斯重返蘋果時已是億萬富翁，但他依然需要在很多地方證明自己，尤其是他創立的NeXT遠沒有達到他期待的商業成就。因此在20世紀90年代，科技媒體都熱衷於報道喬布斯的失敗，稱他是“曇花一現”。後來，喬布斯回來了，回到了這家十多年前解雇他的公司。他知道蘋果必須進行一場很大的變革，他也確實在不遺餘力地往這個方向努力。
喬布斯回到蘋果擔任CEO後不久，有一位員工惡意冒充喬布斯發出了一封郵件，並拙劣地模仿喬布斯的語氣，說蘋果的員工們“十分懶惰，一手造成了蘋果現在的局麵”。郵件裏說，此刻蘋果員工應該“為公司交自來水費”，而且“在工作的8小時裏還消耗了公司的氧氣”，因此在發工資的時候，這個費用也要被扣除。喬布斯將計就計，在半小時內親自發送了一封郵件。“我隻是跟大家開個玩笑，”他寫道，“但是我們必須著眼於未來，讓公司成為一個更好的地方。祝好，史蒂夫。”那位惡意發郵件的員工後來被開除了。
喬布斯正試圖改變蘋果的文化，希望給員工帶來積極的影響。但是，人們認為他的方式有些狂妄自大。在有些人看來，喬布斯正在將自己的生活方式強加給每一個為他工作的人：倡導嚴苛的工作氛圍，整個公司總部禁止吸煙，甚至員工餐廳裏都是喬布斯式的工作餐，很多食物都是豆製品。
除了簡化產品線、改革公司文化，喬布斯還要求徹底變革蘋果的運營部門，他認為這才是蘋果未來成功的關鍵。過去的幾年裏，負責生產製造的運營部門問題一大堆。多年來，蘋果一直無法準確預測計算機的市場需求。1993年，蘋果因PowerBook的庫存積壓損失慘重，這款產品完全不像蘋果預期的那樣大受歡迎。1995年則更加悲慘，蘋果嚴重低估了市場對下一代Power Macs（Power Mac係列中的產品）的需求，因此下生產訂單時過度保守。蘋果對產品前景的預測極其悲觀，而後麵在供應鏈上又缺乏靈活性，無法彌補生產缺口，最終導致這款產品的產量嚴重不足。
新款1995 Po）把這一事件列為史上“最大的供應鏈災難”之一。
當時，蘋果堅持對產品的很多組件進行定製化設計，並外包給個別供應商來生產。當一切進展順利的時候，定製化設計的組件可以給科技公司帶來巨大的好處，比如對手公司無法直接采購這些高性能的定製組件，因此也就很難抄襲。（正是出於這個原因，今天的蘋果在定製零件上的投入也越來越多，例如獨有的芯片設計。）而這種做法的弊端就是缺乏靈活性。如果無法準確預測訂單數量，就會產生可怕的後果——不僅要匆忙組裝產品，還得現去生產零部件。正如漢德菲爾德和尼科斯所評論的，Power Macs的實際需求增長了25%，但管理者預測的是15%，這10%的差距讓那些不願意等待的顧客遠離了蘋果。
投資者們也意識到了蘋果的問題，蘋果的股價急劇下跌。時任蘋果CEO的邁克爾·斯賓德勒在倫敦接受記者采訪時承認，他們在預測Power Macs的銷量時“有點兒膽怯”，結果，“我們少賺了一些”。顯然，斯賓德勒在描述問題的嚴重性的時候，有些輕描淡寫。蘋果的股票下跌了8%，跌到每股價格僅剩35美元。1996年年初，斯賓德勒從蘋果CEO的位置上被撤職。《舊金山紀事報》在描述這次慘敗時說道：“投資人最痛恨的就是發生這種事情。擁有一款大受歡迎的產品，但是卻無法將其交付顧客，還有什麽比這更糟的？”蘋果從中吸取了血淚教訓。喬布斯重返蘋果時，決心不再讓蘋果犯同樣的錯誤，並且開始準備變革公司運營的方方麵麵。
1997年，蘋果在加利福尼亞州的薩克拉門托市（Sacramento）、愛爾蘭的科克市（Cork）和新加坡都有自己的工廠。按照設想，3家工廠生產相同的主板，並組裝相同的產品，然後在各自的市場上（美國、歐洲和亞洲）銷售。然而實際情況並沒有這麽理想。有的時候，比如PowerBook，是在新加坡組裝了一部分，然後運輸到科克安裝其他組件，再返回新加坡完成最後的組裝，最後送往美國銷售。整個過程混亂不堪。
為了節省時間和成本，蘋果開始逐步將生產製造的業務外包給韓國、中國等國家。這是一次顛覆性的轉變。自創立之初，蘋果的產品都是由自己生產製造的，這已經成為蘋果內核的一部分。無論是硬件還是軟件，喬布斯都喜歡保持絕對的控製權，而運營自己的製造部門就是維持這種控製的關鍵。對於把公司這樣關鍵的部分外包出去的做法，喬布斯深惡痛絕。喬布斯一直對工廠十分癡迷，他曾建立兩家一流的準時生產裝配廠，結果成敗參半。喬布斯對端到端的控製模式近乎狂熱，但他願意為了效率有所妥協。1996年，蘋果把其位於科羅拉多州泉穀（Fountain）的主板工廠出售給了代工廠SCI，並簽署了SCI供應電路板的外包協議。一年之後，蘋果把其位於荷蘭的電路板工廠賣給了合約電子製造商新加坡大眾電子（NatSteel Electronics），並再次簽署了外包協議。1998年，庫克加入蘋果，把Poa）。這僅僅是一個開端。庫克將在未來幾年內，加快蘋果的外包進程。
喬布斯對於通過外包來提升效率的意願讓很多人感到驚訝。那些人對於喬布斯的印象還停留在一個“衝動魯莽的、腦子裏隻有‘活著就要改變世界’的想法的年輕人”，而不是一個統籌確保工作表中的事情都落地的人。“他成了一名管理者，既不是光做不想的執行者，又不是光想不做的夢想家。這讓我感到驚喜。”幫助喬布斯回到蘋果的獨立董事埃德·伍拉德（Ed.Woolard）說道。
喬布斯在NeXT和皮克斯擔任CEO的多年經驗，讓他不再是蘋果的那個20多歲的年輕人，而是一名更有效率、更加務實的管理者。但是他依然需要幫助，尤其是需要有人對運營進行變革，以求讓蘋果東山再起。喬布斯總結道，這個人“不在現有的管理團隊中”。蘋果現有的管理團隊，一部分是他從NeXT帶來的人，另一部分是他上一次在蘋果的老同事。喬布斯為了找到這個合適的人，可是花了一陣子功夫。第一位被聘用的運營一把手，因為受不了喬布斯粗魯的管理風格，沒過幾個月就辭職了。此後，喬布斯沒有立刻雇用其他人，而是親自上陣負責運營，因為他覺得麵試者都是“在生產製造方麵觀念陳舊的家夥”。
喬布斯想找的，是有戴爾CEO邁克爾·戴爾（Michael Dell）那樣經驗的人。很多人都知道戴爾曾在1997年戲謔蘋果。當時，有人問戴爾，如果接管蘋果會怎麽做，戴爾回答說：“我會關閉公司，把錢還給股東。”雖然喬布斯公開駁斥了戴爾這段“粗魯”的言論，但是他對戴爾在建立準時生產工廠和供應鏈方麵的能力十分欽佩。戴爾的這種專長，當時極少有人具備。這個時候，蘋果主動找到了庫克。
5分鍾決定加入蘋果
雖然蘋果的招聘人員被蒂姆·庫克多次拒絕，但他們的堅持讓庫克最終決定，至少和喬布斯見一麵。“史蒂夫創造了我所在的整個行業，”庫克在2014年對查理·羅斯說道，“我很願意見到他。”庫克在康柏公司工作得十分順心，但是和喬布斯的會麵讓他感覺耳目一新，甚至有些興奮。喬布斯“在做一些完全不同的事情”，庫克回憶道。庫克在第一次見麵並認真聽了喬布斯對蘋果的戰略和願景後，就被喬布斯說服了，他相信自己可以為喬布斯的使命貢獻有價值的力量。喬布斯描述了一款產品，並說這款產品和以往任何計算機的設計理念都不同，它可以顛覆整個計算機行業。這款產品就是後來大獲全勝的iMac G3（果凍機，iMac係列電腦）。iMac G3擁有色彩豔麗、像果凍一樣的外觀，1998年一上市就橫掃市場，它的設計師喬納森·艾夫也一舉成名。當時庫克已經被喬布斯說的話深深吸引了。“他還給我講了一些設計方麵的事情，讓我特別感興趣。他所講的就是後來被稱為iMac的產品。”會麵一結束，庫克就確信，能夠與像喬布斯這樣的矽穀傳奇人物一起共事，是一生之幸事。
盡管庫克的心底有一絲疑惑，但是那並不足以阻止他去蘋果。“任何純粹出於理性的利弊分析，都認為我應該留在康柏公司，最了解我的人也都這樣勸我。”庫克在奧本大學2010年畢業典禮上的演講中透露，“我谘詢過的一位CEO也強烈認同我應該留在康柏公司，他對我說，如果我離開康柏公司加入蘋果，我就是個傻瓜。”後來庫克在接受查理·羅斯的采訪時，再次承認“當時身邊沒有人支持我這麽做”。
但是，庫克已經被喬布斯說服了。他深知自己想做一些不一樣的事情，如果他拒絕蘋果，就是在拒絕這樣一個機會。“我一向認為隨波逐流不是什麽好事，而是一件可怕的事。”庫克回憶道，“我記得當時他（史蒂夫）講話的方式，也記得房間裏我和他之間的默契。我覺得我可以與他很好地共事。我看到了蘋果遇到的問題，你知道嗎？我心裏想的是，我可以在這裏做些什麽……所以，忽然之間，有個念頭，我要去蘋果……當時我還很年輕……覺得這有點兒不可思議。但是，我內心的聲音告訴我：去吧。我選擇了聽從內心的聲音。”
庫克也許是一個理性且謹慎的人，但是他一見到喬布斯，就為喬布斯的滿腔熱忱和強大的氣場所吸引。“喬布斯麵試我最開始的5分鍾，我就決定拋棄所有的謹慎和邏輯，加入蘋果。”庫克說，“我的直覺告訴我，加入蘋果將是一個千載難逢的、與充滿創造力的天才共事的機會。”這個直覺果然很準。他在奧本大學2010年畢業典禮上的演講中說：“能在蘋果工作，從來不曾出現在我的規劃中，但毫無疑問，它是我迄今為止做過的最正確的決定。”
擁有采購背景的庫克，就是蘋果，甚至是喬布斯最需要的人。喬布斯在與庫克第一次見麵的時候，就知道了他們對製造環節有著相同的看法。“（蒂姆）和我看待問題的方式一樣，我們可以在很高的戰略層麵上保持默契。”喬布斯說。他找到了一位能夠如此信賴的夥伴，甚至“如果沒有蒂姆過來提醒，我就會忘記很多事”。喬布斯與庫克，就是最佳拍檔。
逆風翻盤
1998年3月，喬布斯聘請當時37歲的庫克擔任蘋果全球運營高級副總裁，基本工資為40萬美元，簽約獎金為50萬美元。庫克將要承擔的是，全麵整頓蘋果製造和分銷的艱巨任務。這是喬布斯最成功的招聘之一。
顯然，庫克在加入蘋果之前，就已經在運營方麵表現得出類拔萃了。“我對史蒂夫麵試蒂姆的事情印象很深。史蒂夫一回來，就跟我們分享了一些運營方麵的非常棒的見解，很明顯，這是在麵試蒂姆的時候學到的。”在蘋果工作了30多年的老將格雷格·喬斯維亞克在蘋果園區接受我的采訪時說，“所以，毫不誇張地說，蒂姆在入職前，就已經開始對我們以及運營的一些思路產生影響了。”
喬斯維亞克解釋說，蘋果當時正“處於破產的邊緣”，庫克接手的完全是一個爛攤子。喬斯維亞克承認蘋果過去做得最差的領域之一就是運營：“我們的運營糟透了，成本控製做得極差，庫存管理糟糕透頂，記賬也是亂七八糟的。”回看自己當初接手的爛攤子，庫克說：“可以想象，當時的成本控製不是特別好，生產周期也不理想。”但這種局麵很快就被終結了，因為“有一位精通運營的家夥加入了我們，他符合喬布斯的標準，他是這個領域最牛的人”。喬斯維亞克繼續說：“即便蘋果當時命懸一線，他就是有這個能力翻盤。”喬斯維亞克認為，“蒂姆非常聰明”，他不是一個隻會一板一眼、按部就班做運營的人，而是一個有“商業頭腦”的人，這正是喬布斯要求蘋果的所有領導者具備的素質。“你必須有商業思維，而蒂姆就是這樣的人。”庫克從最開始就是這個崗位的最佳人選。
“直到今天，我還記得和蒂姆初次見麵時的情形。”另一位在蘋果工作了30多年的老將迪爾德麗·奧布萊恩（Deirdre O’Brien）說道。在庫克加入蘋果的時候，奧布萊恩主管蘋果的供應和需求部門。“從一開始就能看出來，蒂姆非常專注。他為能加入蘋果感到無比興奮……他有很重要的工作要做。看得出來，蒂姆知道自己肩負的使命。”
20世紀80年代後期，也就是第一代Macintosh推出的4年後，奧布萊恩被蘋果聘用，負責弗裏蒙特（Fremont）工廠的生產計劃，當時該工廠正在生產Macintosh SE。在漫長的職業生涯中，奧布萊恩從運營的基層員工一路升遷，直到為庫克和他的COO繼任者傑夫·威廉姆斯（Jeff Williams）工作。她曾在蘋果的5位CEO手下工作：約翰·斯卡利（John Sculley）、邁克爾·斯賓德勒、吉爾伯特·阿梅裏奧、史蒂夫·喬布斯，還有蒂姆·庫克。她現在是蘋果公司人力資源的負責人，也就是所謂的“管人的副總裁”（Veeps of Peeps）——奧布萊恩說這個外號是庫克起的。
奧布萊恩說，她第一次見到庫克，是在庫克的新同事見麵會上，在場的還有幾位做運營的同事。見麵會很簡短，庫克進行了自我介紹，並讓大家了解了蘋果未來將麵臨怎樣的挑戰。他說，這裏將要發生很多改變，這些改變勢在必行，其中包括削減一定數量的員工。
奧布萊恩並沒有因此感到沮喪，她接收到的信息恰好相反。在她眼裏，很明顯，庫克帶來的變革會讓蘋果重新回到正軌，並開始向前發展，而非後退。“我認為，正是因為蒂姆在其中看到了巨大的轉機，所以他接受了這份工作，而這恰好也是令他興奮的地方。”她在蘋果新總部接受采訪時表示，“我們都為有了一位新的運營領導人而感到非常開心。我們的領導層發生了很多變化……所以，它實際上非常混亂……當時很難吸引優秀的人才，我們之前就已經對蒂姆有所耳聞……我從最開始就非常清楚，蒂姆就是那種你可以從他那裏學到很多東西的人。”
在新同事見麵會之後，庫克開始單獨約見團隊成員，以評估他們的優勢和劣勢。“他已經處於評估模式了。”奧布萊恩說。庫克正在試圖弄清楚：我現在有什麽？我怎樣能找到一種方法來確保團隊獲得成功？
奧布萊恩說，當時有很多人主動從蘋果離職。矽穀有大量工作機會，很多公司敞開大門歡迎蘋果前員工。她談到，有些人“選擇主動離職，還有一些人是被動離開的，因為蒂姆認為這些人並不適合他最終想打造的團隊”。
庫克努力組建了一支能夠解決蘋果運營難題的團隊。奧布萊恩成了核心運營團隊的一員，負責市場需求預測，與她一起的還有IBM的幾位前員工，包括傑夫·威廉姆斯，後來他成了庫克的得力副手，現任蘋果的首席運營官，還有物流專家比爾·弗雷德裏克（Bill Frederick），他後來負責管理客戶支持部門，以及薩比·汗（Sabih Khan），他後來負責筆記本業務。對於這支精英團隊來說，扭轉乾坤隻是時間的問題。
再見，美國製造。你好，中國！
庫克加入蘋果7個月後，就將產品的庫存期從30天縮短到了6天。在很短的一段時間裏，他瘋狂地關注細節，對蘋果的運營體係進行了徹底的改革。
喬布斯把蘋果的產品線削減到隻剩4條，這使得公司的運營問題簡單了許多。喬布斯留下的這4款產品，特意使用了一些相同的組件，並盡可能地采用行業標準部件。而在此之前，蘋果因為與其他係統誓不兼容的封閉性而臭名昭著。10年之後，僅有蘋果電腦能使用的ADB鍵盤和鼠標消失了，取而代之的是行業內通用並且支持Windows係統的USB（通用串行總線）設備。所以，這種做法不僅對運營有利，同時也有助於使蘋果產品與整體的計算機市場更加兼容。
庫克踐行了喬布斯的專注，他削減了蘋果的供應商，僅挑選少量幾家來合作。庫克拜訪了每一家供應商，盡管他對價格的要求極為苛刻，但他依然搞定了這些供應商。他說服蘋果的外包電路板供應商NatSteel在愛爾蘭、加利福尼亞和新加坡設立工廠，這樣就可以離蘋果的自有工廠近一些。讓供應商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，這樣，準時生產的流程實現起來也就容易多了。
隻要是能外包的，庫克就會選擇外包。例如，iMac G3最初除了外殼和顯示器是外包給LG電子的，其他都由蘋果自有工廠生產。庫克接手後將產品的大部分都外包給了LG。他還將筆記本電腦的生產外包給中國台灣的兩家公司。現在，廣達電腦生產專業級PowerBook，致勝電子科技（Alpha Top）生產麵向普通消費者的iBook。
將生產外包給外部合作夥伴，幫助庫克解決了蘋果最大的問題之一——庫存，一頭是零件，另一頭是待售的計算機。多年來，存儲零件和待售計算機的倉庫給公司造成了數百萬美元的庫存成本。1996年，大量未售出的計算機幾乎導致蘋果破產，所以庫克接手之後認為，庫存越少越好。“倉庫是用來存貨的，”他說，“而我們則開始把產品從製造環節直接送到消費者手中。”
庫克對過量庫存的厭惡，就如同喬布斯對拙劣設計的厭惡一樣。因為庫存給公司財務造成負擔，庫克在描述堆積如山的庫存時，甚至會上升到道德層麵，稱之為“喪盡天良”。可能是受到小時候農場生活經曆的啟發，庫克打了這樣一個比方：“你必須用奶製品行業那樣的方式進行管理，”他說，“如果產品過了保鮮期，你就有麻煩了。”
良好的庫存管理有賴於對銷量的準確預測的能力，而蘋果在這一領域的表現可以說是一部血淚史——不是生產過量就是生產不足。比如，史蒂夫·喬布斯在加利福尼亞州弗裏蒙特最初的Macintosh工廠被稱為“未來工廠”，據說那是計算機行業內最好的工廠。但幾年後它就被關閉了，因為蘋果從來沒賣出去足夠多的電腦。
為了能準確地預測，庫克投資了SAP（思愛普，德國軟件公司）最先進的企業資源規劃（ERP）係統，並將其與蘋果的零件供應商、裝配廠和零售商的IT（信息技術）係統直接打通。這個複雜的係統為他的運營團隊提供了一幅非常詳細的鳥瞰圖——能監測整條供應鏈，從原材料到客戶在蘋果網上商店下的訂單。R/3 ERP係統是蘋果全新的、精益的準時生產的中樞神經係統。零件僅在需要時從供應商處被訂購，而工廠僅生產剛好滿足即時需求數量的產品。
在大量數據的支持下，蘋果的運營團隊可以隨時對產量進行微調，基於每周銷售預測的具體情況，以及零售渠道精確的庫存統計，向外包工廠發出訂購需求。電腦美國的iBooks是否已經售罄，iMac的庫存是否積壓過多……庫克的團隊對這一切都了如指掌。
在庫克的領導下，蘋果公司資產負債表上的庫存期從幾個月縮短到僅僅幾天。庫克在加入蘋果的頭7個月裏，成功地將庫存期從30天大幅縮短到6天，未售出的Macs庫存從4億美元降低到7800萬美元。在蘋果產品銷售慘淡的那段時間，賣不出去的Macs不經意間就堆成了山。1998年，庫克將這些Macs通過填埋的方式處理了。這一事件並不為人所知，蘋果一直對此事保持沉默。不管怎麽說，這確實與庫克在今天給蘋果貫徹的環保文化相悖。但是，這種方法在當時的效果立竿見影。到1999年，庫存期已縮短到僅為兩天。蘋果在供應鏈管理這個部分，擊敗了一直作為行業黃金標準的戴爾，確實成績斐然。
隨著蘋果的運營能力大幅提升，蘋果重新開始贏利，庫克在其中發揮了至關重要的作用。庫克搭建的體係也在後來推動了蘋果連續多年的驚人增長。顯然，如果沒有庫克在運營方麵的卓越表現，蘋果永遠不會發展到今天這種規模，還在行業中占據主導地位。就像喬納森·艾夫的工業設計團隊設計出了很棒的產品一樣，庫克的團隊解決了如何將它們量產並送到世界各地的問題，並且整個過程高度保密又毫不延遲。眾所周知，蘋果的產品在沒有發布之前，對市場都是高度保密的。庫克的運營團隊能夠把數百萬件產品悄然製造並運往全球各地的商店，這絕非易事。
比起簡化了生產流程，提高了生產效率，庫克對蘋果更大的貢獻是，他總能出奇製勝。他最早立下的一個汗馬功勞，就是用柔道一樣靈活巧妙的方式，保證了iMac G3的運輸，也是把“非同凡‘想’”的理念運用到運營領域的典範。當時蘋果試圖把iMac打造成一款主流產品。為了實現這個目標，蘋果就需要以盡可能快的速度，把產品送到盡可能多的顧客手中。為了確保產品在重要節假日裏也能不受影響地按時配送到顧客的手中，他提前幾個月預訂了價值1億美元的航空運力。這一做法聞所未聞，但最後成效卓著——不僅讓蘋果能夠快速向客戶配送產品，也令其競爭對手（如康柏公司）突然發現節假日期間配送的困難。蘋果出其不意地提前預訂了運力，使得其他公司不得不反思它們的運營策略。庫克不僅改善了蘋果的運營，還改變了整個科技行業對生產流程的管理方式，以及對生產流程的認知方式。
回想當初庫克剛加入蘋果的時候，與創造糖果色電腦相比，市場需求預測和改善供應鏈聽起來一點兒都不酷。對於記者來說，他們不會想要把蘋果的運營改革寫成《財富》和《連線》（Wired）雜誌的封麵文章；對於普通的消費者來說，他們隻有無法按時收貨的時候才會注意企業的供應鏈問題。但是庫克打破了各種不可能，讓運營變成了一件特別酷的事情。根據前首席產品設計工程師高塔姆·巴克西（Gautam Baksi）的說法，最早，蘋果團隊去中國出差為iMac做宣傳的時候，“所有的設計師，就連艾夫、丹尼·考斯特（Danny Coster）也要和工程師，以及蘋果的其他員工在同一家酒店吃住”。10~15年後，庫克加入蘋果的時候，“艾夫、考斯特這些首席設計師都有豪華加長轎車接送”，住在“五星級酒店”，而其他員工隻能“打出租車”，住在“三星級酒店”。很明顯，在庫克來之前，運營是一個既不受重視又不光鮮的業務部門。而這一切，在“庫克時代”都改變了。現在由豪華加長轎車接送並入住五星級酒店的部門是——運營。