5 終極恩惠 （1995—2010年）
5 終極恩惠 （1995—2010年）
到1995年，橋水已擁有42名職員，管理著41億美元的資產，這是我從未夢想過的，尤其是考慮到12年前橋水曾經縮小到隻剩我一個人。盡管情況變得好多了，更穩定了，我們做的事卻基本未變：與市場博弈，獨立和有創意地思考如何押注，犯錯誤，把錯誤擺上桌麵分析，找出根本原因，設計出新的更好的做事方法，係統化地落實這些更新，犯下新的錯誤，如此循環。憑借這種循環往複、不斷演進的做法，我們持續改進我從1982年開始建立的投資體係。當時我們展示了，一些用計算機工作的聰明人能夠擊敗大型的、設施完備的、已經確立市場地位的大公司。而現在我們自己正在成為設施完備的、已經確立市場地位的大公司。
隨著係統裏的決策規則和數據變得越來越複雜，我們聘用了年輕的程序員，他們能更好地把指示轉化為代碼，我們還聘用了聰明的大學畢業生，幫助我們進行投資研究。這些新的“神奇小子”中的一位，格雷格·詹森，在1996年以大學實習生的身份加入橋水。因為他表現突出，所以我挑選他做我的研究助理。在此後的幾十年裏，他做出了很多貢獻，先是和我、鮑勃·普林斯兼任聯合CIO，然後和我兼任聯合CEO（首席執行官）。他也逐漸把我視為教父。
我們還投資於功能越來越強大的計算機。利用這些機器運行係統解放了我們，使我們不必再盯著市場的每日變動，可以從更高的層麵思考問題，從而創造出新穎的、有創意的聯係，為我們的客戶進行創新。
發現通脹掛鉤債券
在這段時間，我與戴維·懷特吃過一次飯，他掌管著洛克菲勒基金會的錢。戴維問我我會怎麽管理該基金會的投資組合，從而創造比美國通脹率高5%的回報。我答道，杠杆化的外國通脹掛鉤債券，加上與美元對衝的該國貨幣，這樣的投資組合應該能實現這個效果。（必須是外國債券，因為當時美國沒有通脹掛鉤債券，而且它需要與美元對衝以便消除匯率風險。）
後來在回想這件事時，我意識到我們可以創造一種全新的、極為不同的資產類別，於是我和丹·伯恩斯坦開始更深入地研究這樣一種資產組合。根據我們的分析，這種全新的資產類別的效果會比我們預想的更好。事實上，其效果將是獨特的，因為我們可以通過設計，使其擁有與股權投資相同但風險更低的預期回報率，並長期與債券和股權投資保持負相關性。我們向客戶展示了這一研究成果，他們很喜歡。不久之後，我們就成為第一家全球性的通脹掛鉤債券管理者。1996年，美國財政部副部長拉裏·薩默斯開始考慮美國是否應該發行本國的通脹掛鉤債券，而由於隻有我們管理著這種債券的資產組合，他把我們作為專家召去谘詢。
於是我和丹前往華盛頓會見薩默斯和其他財政部官員，以及很多著名華爾街企業的代表。我們遲到了（準時不是我的長項），通往財政部大會議室的門緊關著。我不願讓這阻擋我，於是我一直敲門，直到有人開了門。那是一個大房間，中間有一張桌子，旁邊是媒體旁聽席。桌子旁的空位隻剩一個了，上麵擺著丹的名牌。隻允許派一個代表，我們曾商定由丹擔任，因為他已經做了很多準備工作。我忘了這茬，而是走到媒體席上抓起一把椅子，搬到丹旁邊，也坐在了桌子旁。丹形容說，這場會議大體與我們在20世紀90年代遇到的情況一樣：我們必須奮力搏殺，爭取機會。拉裏·薩默斯後來說，他從我們這兒得到的建議，對於構建這個市場是最重要的。當財政部後來引入這種債券時，他們遵循了我們建議的結構。
發現“風險平價”
到20世紀90年代中期，我有了足夠的錢為我的家庭設立一個信托，所以我開始思考，為了將財富傳承給多代人，最好的資產配置組合應當是什麽樣子。在我做投資者的歲月裏，我看到了各種各樣的經濟與市場環境，以及財富被創造和毀滅的各種途徑。我知道什麽能帶來資產收益，但我也知道不管持有什麽類型的資產，總有一天它會失去大部分價值。這些資產包括現金，現金是長期投資產品裏最差的一種，因為它會因通脹和稅收因素而不斷貶值。我還明白，想要預見導致這些損失的波動是很難的。我畢生都在做這件事，也和其他人一樣估錯市場。當我不在時，我不敢保證其他人能把預估做好。通脹不停漲落，興衰不斷交替，找到在所有經濟環境裏都做得好的投資者就像大海撈針，即使找到了，他們也不是不老之身，所以這不是可行的辦法。我不希望等我死後，我創造的、用來保護家人的財富盡付東流。這意味著，我必須創造一種能在所有經濟環境中表現良好的資產組合。
我知道經濟環境的哪種變化能引起資產類別的變化，我也知道這些相關關係在幾百年裏基本保持不變。隻有兩個重大因素需要擔憂：增長率和通脹率。這兩者可以升也可以降，所以我發現，如果找到4種不同的投資策略，每一種適用於一個特定環境（增長率上升加通脹率上升，增長率上升加通脹率下降，以此類推），我就能創造一種資產配置組合，它足夠均衡，可以在長期裏表現良好，同時又不會遭受不可接受的損失。因為投資策略總是保持不變，所以幾乎任何人都能使用。於是，在鮑勃和丹的幫助下，我創造了一種資產配置組合，在以後的100多年的時間裏，我都可以放心地把我的信托資金投入其中。我稱其為“全天候資產組合”，因為它適用於所有環境。
1996—2003年，我是投資於該組合的唯一“客戶”，因為我們沒有把它當作一種產品出售。但在2003年，一個老客戶，威瑞森無線通信的養老基金主管告訴我們，他正在尋找一種適用於所有環境的投資方法。在威瑞森投資這個組合以後，其他客戶接踵而來，12年之後，我們已經管理著近800億美元的資金。這是另一個重塑全行業的新概念。看到它的成功之後，其他投資管理者也紛紛推出了自己版本的投資組合。現在這種模式統稱為“風險平價”投資。
繼續做一個出色的精品店，還是發展成一個大機構
隨著我們的員工和企業文化創造了這些重塑全行業的投資產品，橋水真正地起飛了。截至2000年，我們管理的資金超過了320億美元，是我們5年之前管理資金的近8倍。人員數量翻了一番，於是我們搬出了位於商場區的辦公室，搬進了一個更大的辦公場所，位於索格塔克河畔的一個自然保護區裏。盡管我們持續發展，但並不是一切都是一帆風順的。在拓展這個企業的同時管理投資，我需要同時做兩份具有挑戰性的工作，培養兩種不同類型的技巧，同時還要做個好父親、好丈夫、好朋友。這些角色提出的要求不斷變化，所以我需要的技術和能力也在變化。
多數人以為，發展一家大型企業伴隨的挑戰，大於發展較小企業伴隨的挑戰。但事實並不是這樣。從一個5人組織發展為60人的組織，從一個60人的組織發展為700人的組織，從一個700人的組織發展為1 500人的組織，挑戰性是一樣的。回頭來看，我不能說在我們經曆的任何階段，挑戰的困難程度有過變化。它們隻是性質不同。例如，當我一個人時，我的挑戰是幾乎一切都要親力親為；當我學到更多東西、賺到足夠的錢聘請其他人時，我的挑戰是管理他們。類似地，與市場和經濟波動博弈的挑戰也是不斷變化的。我原來沒想到但現在很清楚的是，盡管一個人會越做越好，但如果他想要更上一層樓的話，難度並不會降低，比如一個奧運會選手會發現，他麵對的運動難度和一個新手麵對的一樣大。
不久之後我們就麵臨著另一個重要抉擇：我們要成為什麽樣的企業？我們應該繼續擴大規模，還是停留於現有的規模水平？
到2003年，我已經認定，我們需要把橋水發展成一家真正的大機構，而不是繼續做一個精品店規模的投資管理機構。這麽做將在許多方麵讓我們變得更好：更好的科技，更好的安全掌控，更豐富的人才資源——這些都將讓我們變得更穩定、更持久。這意味著聘用更多技術、基礎設施等領域的人員，以及更多的HR（人力資源）和IT（信息技術）部門的員工來培訓和支持新員工。
吉賽爾強烈主張我們不應該擴大。她認為引入大量新人將威脅我們的企業文化，同時我們需要花費大量時間和精力去招聘、培訓、管理他們，這將衝淡我們的工作重點。盡管我讚同她的觀點，但我不想安於現狀，不盡力突破。我對待這個分岔路口情境的方式和對待其他類似情境一樣：我們能不能魚和熊掌兼得，隻不過是對我們創造力和性格的檢驗。例如，我可以設想各種方式，利用技術幫助我們招聘大部分所需的新員工。在慎重權衡了這些問題之後，我們決定擴大。
充實原則
自鮑勃、吉賽爾和丹在20世紀90年代將那份“瑞的反饋備忘錄”提交給我以來，我就像記下我的投資原則一樣，更清晰地記下並分享我的工作原則。最開始的方式是和全公司分享我總結的哲學語句和郵件。接著，每當發生什麽新情況需要我做出決策時，我就思考一下我做出該決策的標準，然後將其作為一項原則寫下來，這樣大家就能看到具體情況、我對待這些情況的原則，以及我的行動之間的聯係。於是我們開始越來越多地把所有事情都看作“類似情境的重現”，例如聘用、解雇、確定薪酬、對待不誠實行為等，而這些情境有著各自的應對原則。通過把原則明確地寫下來，我就能讓大家一起思考、改進並遵守原則，從而培養一種創意擇優的做法。
原則的數量最開始很少，後來逐漸增多。到21世紀最初10年的中期，橋水開始快速擴大，迎來了許多新的管理者，他們努力了解和適應我們獨特的企業文化，並越來越多地向我請教。還有一些橋水以外的人開始問我，他們如何創建自己的創意擇優。於是在2006年，我草擬了一張列表，列出了約60條“工作原則”，將其分發給橋水的管理者們，以便他們自己評估、討論和理解這些原則。我在開頭的備忘錄裏寫道：“這是一個草稿，但我寫出來是為了讓大家提建議。”
由此開啟了一段持續改進的過程，我們遇到了很多新情況，從中總結出應對原則，然後和橋水的其他領導者、管理者一起製定這些原則。隨著時間的推移，我遇到了在管理企業的過程中可能遇到的幾乎任何事情，也總結出了幾百條幾乎覆蓋一切的原則。就像我們的投資原則一樣，這些原則成為某種“決策庫”。你將在“工作原則”中看到的內容就是以這些原則為基礎的。
但隻編寫和教大家學會我們的原則是不夠的，我們還必須遵循。隨著橋水變得越來越大，遵循原則的方式也在不斷演進。在橋水發展的早期，所有人都互相認識，所以極度透明很容易實現：大家可以隨意參加各種會議，不拘禮節地彼此溝通。但隨著我們不斷擴大，這在事實上變得不可能了，變成了一個真正的問題。如果大家不能了解一切，怎麽能有成效地落實創意擇優呢？沒有了透明性，人們會曲解各種事情，使之符合自身利益，有時甚至會秘密地這樣做。問題將會被隱藏，而不是被擺上桌麵、得到解決。想要擁有真正的創意擇優，就必須透明，以便人們自己找到真相。
為了確保這一點，我要求對幾乎所有的會議都錄音，讓所有人都能了解會議內容，隻有極少數的例外，比如會議討論內容是個人健康等私密問題，或者是關於某筆交易、某項決策規則的獨家信息。最初，我把未經剪輯的管理層會議錄音發給全公司，但這對職員的時間來說是個沉重的壓力。所以我後來組建了一個小團隊剪輯錄音，集中選出最重要的片段，而且我們逐步增加問題，從而製作可用於培訓的“虛擬現實”案例研究。這些錄音帶逐漸成為針對新員工的“新兵訓練營”的一部分，也是一扇窗口，透過它人們可以看到層出不窮的新情況，以及相關的應對原則。
基於如此的開放性，我們可以就各自的行為及其理由展開一些非常坦率的討論，通過討論，我們能加深對彼此不同思維方式的理解。這能展示大家五花八門的思維方式，對所有人都很有啟發。至少，現在我能夠更好地理解曾經把我氣得半死的那個人了。而且我認識到，如果管理者不知道員工不同的思維方式，他就不知道員工將如何處理不同的情況，這就像一個工程領隊不知道他的設備將如何工作一樣。在這一深刻認識的引導下，我們開始探索如何通過心理測試了解人們不同的思維方式。
發現心理測試
在我的孩子們還很小時，我讓一位聰明的心理學家蘇·昆蘭對他們進行測試。事實證明她的評估很精確，為孩子們的未來發展提供了一個很好的路線圖。因為這項測試很成功，所以我和昆蘭以及其他人合作，試圖找出最好的測試方法，對我的同事進行測試。2006年，我第一次做了MBTI（邁爾斯–布裏格斯類型指標）測試，並發現它對我的傾向描述得很準確。
MBTI測試結果描述的很多差異，例如喜歡關注宏觀概念的“直覺型人格”和更關注具體事實與細節的“感覺型人格”，對於理解橋水內部的衝突和分歧很有用。我開始尋找能夠幫助我們加深對彼此理解的心理測試。一開始進展得很慢，主要是因為我找到的大部分心理學家都對探索差異表現出驚人的不情願。但最終我找到了幾個不錯的人，尤其是心理學家鮑勃·艾興格，他給我介紹了許多其他很有用的心理測試。
2008年年初，我讓橋水的大多數管理者做了MBTI測試。結果讓我吃驚，我不相信一些人真的使用測試結果所描述的方式進行思考，但當我請他們以1—5的數字來給測試結果的準確性打分時，80%以上的人打了4分或5分。
創建“棒球卡”
在采用了MBTI測試和其他心理測試之後，我還是發現，我們難以把看到的結果和製造這些結果的人聯係起來，從而對人有充足的了解。同樣的人還是不斷參加同樣的會議，以同樣的方式做事，得到同樣的結果，而不試圖理解為什麽。（我最近看到的一份研究報告顯示，存在一種認知偏好：人們總是會忽視顯示一個人在某件事上做得比另一個人好的證據，而認為兩個人做得同樣好。我們當時看到的就是這種情況。）例如，缺乏創造力的人被安排去做需要創造性的工作，而不關注細節的人被安排去做細節導向的工作，等等。我們需要找到一種方法，把顯示不同人個性的數據做得更加清晰、準確，於是我開始為員工創製棒球卡，列出他們的“指標”。我的想法是，這些卡可以被傳閱，安排任務時可以參考。就像你不會安排一個在防守方麵表現得很好但打擊率僅為0.160的外野手作為第三棒出場一樣，你也不會安排一個擁有宏觀思維的人去做需要關注細節的工作。
一開始，這個想法遇到了很多抵製。人們擔心這些棒球卡會不準確，製作起來太費時間，即使製成了也隻會是對不同人特點的不公正的僵化表述。但逐漸地，對於這種開放地探究不同人個性的做法，所有人的態度都出現了180度的大轉彎。大多數人發現，向所有人公開展示這些信息，更能起到解放作用而不是抑製作用，因為當這種做法常規化以後，人們就會像家庭成員一樣彼此坦誠相待，在工作中舒適地做真實的自己。
因為這種運作方法很不尋常，所以一些行為心理學家到橋水對其進行評估。我強烈建議你們閱讀他們做出的非常正麵的評價。哈佛大學心理學家鮑勃·基根稱橋水“以一種形式證明了，追求商業卓越和尋求個人價值的實現，不一定是相互排斥的，而是可以相輔相成”。
我還必須說明，我當時的個人生活環境也引導我關注心理學和神經學。盡管在大多數時候我在本書中不會談及我家庭成員的生活以保護他們的隱私，但我想告訴你們一個關於我兒子保羅的故事，因為這個故事與本書的敘述有關，而且他也不諱言這件事。
從紐約大學的帝勢電影學院畢業後，保羅去了洛杉磯工作。到了之後，他要找一個公寓，所以暫時住在酒店裏。有一天他走到酒店前台，把人家的計算機給砸了。保羅被捕入獄，並遭到獄警痛打。最終，他被診斷患有雙相障礙，被釋放後交由我監管，並被一家醫院的精神病房接收。
由此，我和保羅、芭芭拉開始了持續三年的反複折騰，保羅時而出現極度的躁狂，時而陷入極深的抑鬱，我們在複雜的醫療係統裏來回奔波，並與當時執業的一些最聰明、最有同情心的心理學家、精神病專家和神經科學家討論。痛苦和迫切的壓力最能激發人的學習動力，而我正在承受這樣的壓力。有時我覺得保羅好像正在懸崖邊搖蕩，快要跌下去了，而我隻能用手抱著他。日子一天天過去，我不知道我還能不能堅持，他會不會從我的懷抱中滑落。我頻繁和看護保羅的人交流，以便弄清楚他的狀況，以及應該怎麽辦。由於保羅得到的幫助和他自己的優秀個性，他度過了這場磨煉，而且這段經曆讓他變得更優秀了，因為他培養出了一些他過去沒有但很需要的優點。保羅曾經很野，深更半夜才回家，做事一團糟，吸大麻、喝酒，但他現在老老實實地吃藥、冥想，早早上床睡覺，拒絕毒品和酒精。他曾經充滿了創造力，但缺乏自律，而現在他兩方麵都做得很好。最終，他比過去更有創造力了，快樂地步入婚姻生活，養育了兩個兒子，成為一個富有成就的電影製作人，並投身於幫助雙相障礙患者的事業。
保羅在自己患有雙相障礙這件事上極度透明，而他在自己患有此病的同時仍然幫助其他人，這些都給我以啟示。他飽受歡迎的第一部劇情片《觸火之戀》，讓許多生活可能被雙相障礙毀掉的人既看到了希望，也看到了他們未來的前行道路。我記得我曾觀看過他拍攝的一個場景，該場景基於我和他的一次真實對話，當時他處在躁狂中，而我在努力和他講理。我既能看到演員扮演的、處在最糟糕狀態下的保羅，也能看到正在指導拍攝的、處在最良好狀態下的真實的保羅。看著眼前的場景，我的腦海裏閃過他的整個經曆，從曾經的深淵最底層，直到浴火重生，成為站在我麵前的這個堅強的英雄，一個致力於幫助其他人擺脫他曾經經曆過的困難的人。
這段走出地獄的曆程，讓我對人們看待事物是如何不同以及為什麽會產生這些不同，有了更深刻的理解。我了解到，我們的思維方式在很大程度上是由心理因素決定的，是可以改變的。例如，保羅躁狂和抑鬱的交替，是因為他大腦中的多巴胺以及其他化學物質分泌不穩定，所以控製這些化學物質，控製影響其分泌的活動和刺激因素，就可以改變保羅的狀態。我了解到，富有創造性的天才和瘋子可能隻有一步之隔，能給人帶來洞察力的化學反應也能造成扭曲，而一個人被自己的大腦困住是件極其危險的事情。當保羅處在“瘋狂”狀態時，他總是相信自己不合邏輯的說法，無論這些說法在別人聽來是多麽奇怪。盡管這在雙相障礙患者身上表現得更為極端，但我在幾乎所有人身上都看到過類似的跡象。我還學到了，人們可以控製大腦的運行，以帶來比過去好得多的結果。這些深刻見解幫助我更有效地和人打交道，我將在“理解人與人大不相同”中對此進行詳細說明。
讓橋水堅如磐石、鋒利如刀
我在2008年6月的年度集體大會上說，在我看來，橋水一直都是“既很差又很好的”。5年前，我們決定把橋水建成一個大機構，經曆了5年的快速增長後，我們遇到了一係列新問題。這一點也不新鮮。從我創辦橋水開始，我們就一直麵臨一定的問題，因為我們總是在大膽創新，犯下錯誤，並快速地改進。例如，在我們經營橋水期間，科技發生了飛速變化，我們使用的工具從計算尺變成電子表格軟件，又變成先進的人工智能。在變化如此之多、如此之快的情況下，隨著更好的新東西不斷湧現，一心要讓所有東西“剛剛好”似乎是沒有意義的。所以我們以一種輕巧、靈活的方式打造我們使用的技術，這樣做在當時是合理的，但也導致了許多迫切需要解決的麻煩。這種快速、靈活的做法迅速在公司內部推廣開來，尤其是在隨著我們的發展幾個部門已經不堪重負的情況下。保持先進一直是很有意思的，但我們在讓自己堅如磐石方麵麵臨著挑戰，尤其是非投資部門。橋水需要通過多種途徑實現更新，但這將是不容易的。
2008年，我每周花大概80個小時的時間做我的兩個全職工作（管理我們的投資以及管理公司），而在我看來，我在這兩方麵做得都不夠好。我感覺，無論是我還是整個公司，都在從各方麵都很優秀的狀態倒退。一開始，我一直能夠兼顧投資管理和經營管理。但現在公司的規模變大了，經營管理方麵需要很多時間，而我拿不出這麽多時間。我對自己所有的投資職責和經營職責進行了運行效率分析，結果表明，要在投資管理和經營管理兩方麵都保持卓越，滿足我的期望，我需要每周花費約165個小時。這顯然是不可能的。我想盡量把工作委派給別人做，所以我詢問其他人是不是也能很好地勝任我的工作，如果是的話，他們是誰。所有人都認為，我的大多數職責是不能穩妥地下放給別人的。顯然，我做得不夠好，沒有及時找到和培訓其他人來代行我的職責。
在我看來，一個管理者能夠實現的最大成功就是能夠組織其他人在沒有你的情況下把事情做好。次好的情況是你自己能把事情做好，最糟糕的是連你自己都做不好。當我反思我的職責時，我能看到，盡管我和橋水取得了很多驚人的成就，但我並沒有取得最高水平的成功。事實上，盡管橋水已經非常成功了，但我還在奮力爭取實現次好的水平（自己把事情做好）。
當時橋水共有職員738人，部門主管14人。各部門主管由我以及我建立的一個管理委員會管理，因為我不相信在沒有與其他人探討的情況下，我自己能做出最好的判斷。我規劃了這樣的工作報告體係：我既向管理委員會報告，也負責監督委員會各成員的公司管理工作。我希望他們也負起確保公司在各方麵表現卓越的職責，而我願意為他們服務，幫助他們實現這個目標。
2008年5月，我給管理委員會的5名成員寫了一封電子郵件，並抄送全公司。我告訴他們：“我要更進一步地讓你們知道，我已經達到了我的極限，同時我的工作質量以及工作與生活的平衡，都在受到不可接受的損害。”
2008年金融與經濟危機
那時，我已認識到陣線拉得過長，無法應付如潮湧來的新情況，尤其是在投資領域，而事實證明我們進入了一個曆史性的大動蕩期。
我經常被不同類型的事件打得措手不及，這些事件我從未經曆過，但曾發生在其他時候或其他地方，如1971年的美元貶值和20世紀80年代初的債務危機，所以，我總結了一係列永恒和普適的經濟和市場原則。換言之，我知道我們需要理解所有重要的經濟和市場變動，而不隻是我經曆過的變動，並確保我們遵守的原則在過去的所有時期、所有其他國家都適用。
所以，早在21世紀初，我們就在係統裏納入了一個“蕭條測量儀”，以確定如果一係列特定情況開始出現，它們以某種方式預示著發生債務危機和蕭條的風險增加，我們應當采取什麽樣的行動。2007年，測量儀顯示一場債務泡沫即將發展到崩潰點，因為償債成本的增速正在超過預期現金流的增速。因為各國利率已接近於零，所以我知道，各國央行將難以像在以前幾場衰退中那樣，采取足夠力度的寬鬆貨幣政策扭轉經濟下滑趨勢。在曆史上的經濟蕭條之前，都發生過類似的一係列現象。
我的思維和直覺都閃回到我在1979—1982年的經曆。30年來，我積累了更多知識，也變得謹慎多了。盡管我覺得經濟的變化方向很明顯，但我不敢保證我是對的。我記得，我曾在1982年估計美國的債務崩潰將會使經濟陷入蕭條，那時看起來也很明顯，但後來的事實證明我犯了多麽可悲的錯誤。
那段經曆也促使我對債務危機及其對市場的影響進行了更深入的探索。在很多這樣的危機期間，我都一邊交易一邊研究，包括20世紀80年代的拉美債務危機、20世紀90年代的日本債務危機、1998年的長期資本管理公司倒閉危機、2000年網絡經濟泡沫的破裂，以及2001年世界貿易中心和五角大樓遭到攻擊後引發的危機。在我的橋水隊友的幫助下，我拿起曆史書和舊報紙，逐日研究大蕭條和德國魏瑪共和國時期發生的事件，比較當時發生的情況和現在的情況。這一研究進一步證實了我最嚴峻的擔憂：在我看來勢必會發生的情況是，大量的個人、企業和銀行將麵臨嚴重的債務問題，同時就像1930—1932年的情況一樣，美聯儲將無法通過降息緩解債務危機的衝擊。
我擔心我可能是錯的，於是我找其他的聰明人給我的觀點挑毛病。我還想請重要的決策者複審我的思考，一方麵對這些思考進行壓力測試，另一方麵提醒他們我預見到的情況，於是我去華盛頓找美國財政部和白宮的人談。盡管他們的態度禮貌，但在他們看來，我說的情況是聳人聽聞，尤其是因為所有外在的跡象都顯示經濟似乎一片繁榮。絕大多數人沒有深入考察我們的推理和計算就將其否定了，隻有一個例外：副總統迪克·切尼的國內政策副助理拉姆森·貝特法哈德。他審讀了我們的所有數據，並感到擔憂。
因為我們看到的情況環環相扣，而且找不到任何能駁倒我們觀點的人，所以我們開始這樣配置客戶的資產組合：假定我們的估計是正確的，我們將以某種方式對衝我們的倉位，使之保持足夠的盈利可能和有限的損失可能；萬一我們的估計是錯誤的話，我們還有一套補救方案可用。盡管我們覺得已經做了充足的準備，但我們認為預判錯誤和預判正確的可能一樣大。畢竟，假如全球經濟急遽下滑，那些缺乏保障的人都會受到嚴重衝擊，這對所有人來說都很可怕。
像1982年一樣，當情況惡化、事態日趨朝著我們預計的情況發展時，決策者開始更加重視我們的觀點。貝特法哈德邀請我去白宮同他會麵。紐約聯儲主席蒂姆·蓋特納也要求見我。我帶著鮑勃、格雷格和年輕的分析師鮑勃·埃利奧特參加與蓋特納的一場午餐會。我們在他麵前分析了數據，他的臉真的變白了。他問我這些數據是從哪裏得來的，我說都是公開的，我們隻是將其匯總，並從一個獨特的角度進行了審視。
在與蓋特納會麵兩天後，貝爾斯登公司倒閉。這並未引起市場和大多數人的太大擔憂，盡管這預示著即將發生的一切。直到6個月後的2008年9月，雷曼兄弟倒閉時，所有其他人才看清了事態。那時，多米諾骨牌已經開始飛快地倒下。盡管無法控製所有損失，但決策者，尤其是美聯儲主席本·伯南克采取了明智的應對措施，實現了“一場和諧的去杠杆化”（即以一種方式在降低債務負擔的同時保持經濟增長和低通脹）。
長話短說，在這段時期裏我們為客戶很好地保駕護航，預測到了市場的變化方向，避免了損失。2008年，我們的旗艦基金業績增長超過14%，而很多其他投資者的損失超過30%。我們曾擔心判斷錯誤，所以對押注進行了對衝，而不是自以為是地投入更多籌碼，假設我們沒有這麽做的話，收益還會更高。但我不後悔，因為我從過去的經曆中學到，這麽押注是不明智的。盡管如果我們沒有放那麽多精力在對衝上，收益會更高，但假如我們從一開始就以這種態度對待投資的話，我們肯定不可能存活下來，也不可能保持長久的成功，贏得今天的地位。
2008年債務危機和1982年債務危機類似，以前也發生過很多類似的事，以後還會發生更多。我喜歡對自己的慘痛錯誤進行反思，並珍視由此總結出的原則的價值。大約25年以後，或者不知道什麽時候，下一場大危機還會發生，假如這些原則沒有被妥善編寫成代碼裝進我們的計算機裏的話，它就可能讓我們措手不及，造成很多痛苦。
幫助決策者
我們的經濟和市場原則與大多數其他人的大相徑庭，所以帶來了不同的結果。我將在“經濟和投資原則”中解釋這些差異，而不是在此詳述。
就像美聯儲前主席艾倫·格林斯潘說的：“在我們最需要模型的時候，模型失敗了……在（雷曼兄弟倒閉）三天之前，摩根大通認為美國經濟會加速增長，而他們的模型失敗了。美聯儲的模型失敗了。國際貨幣基金組織的模型也失敗了……於是這一切讓我自問，這是怎麽回事？”紐約聯儲主席比爾·達德利進一步說明了這個問題：“我認為，宏觀經濟學家看待經濟前景、經濟增長和通脹的方式存在根本性的問題……看一下主要的宏觀模型，它們通常不涉及財政部門。它們不承認財政部門可能會從根本上崩潰，導致貨幣政策的刺激完全失效。所以我認為，這場危機的教訓是，我們需要做更多的工作，確保金融人士與宏觀經濟學人士保持對話，構建更穩健的模型。”他是對的。我們這些“金融人士”看問題的方式和經濟學家大相徑庭。由於我們的成功，決策者更多地向我們請教，這讓我和美國及全世界的高層經濟決策者的聯係大大增多。為了尊重我們談話的隱私性，在此不便透露太多，我隻是想說明，這些決策者對於橋水非傳統的看待經濟與市場的方式的接受程度大大提升了，而對於未能預示和避免危機的傳統經濟學思維更持懷疑態度了。
我們之間大多數的交流是單方麵的。我通常會回答他們的問題，而不會以讓他們難堪的方式提問，避免讓他們因擔心泄露機密信息而不願回答。我與這些領導者會談時不會對他們下判斷，也不關心他們所持的具體意識形態。我就像一個醫生一樣和他們交流，隻想創造最有益的效果。
他們想得到我的幫助，是因為我作為投資者的全球宏觀經濟視角與他們作為決策者的視角大為不同。我們都是自身所處環境的產物。投資者獨立思考，預測尚未發生的事情，使用真金白銀冒險投資。而決策者所處的環境鼓勵形成共識而非表達分歧，培養他們針對已經發生的事情做出反應，訓練他們的談判能力而非冒險投資能力。關於自身決策的質量，投資者能得到持續的反饋，而決策者無法得到這種反饋，所以難以區分好的和不好的決策者。他們還要扮演政治家的角色。即使最精明能幹的決策者也必須不斷地把注意力從他們眼前正在處理的問題上轉移，以對抗其他決策者提出的反對意見，而且他們麵對的政治體係經常功能失調。
長期而言，任何政治體係都不如經濟機器強大（無能的政治家會被替換，無效的政治體係將會改變），但在此時此刻，這二者之間的互動才是經濟周期的驅動因素，而這種互動經常表現不佳。
獲得優異回報
我們在2010年的收益是史上最高的：兩個“純粹阿爾法”基金的收益率分別接近45%和28%，“全天候資產組合”的收益率接近18%。這樣的業績幾乎無人能比，因為我們設計的處理和分析信息的係統表現非常優異。比起光用我們的大腦，這些係統要有效得多。沒有它們的話，我們將不得不用古老和費力的方式管理資金：努力在自己的頭腦裏權衡所有市場和影響市場的因素，然後形成一個投資組合。那樣的話，我們將不得不聘請和管理一大堆不同的投資經理，而由於我們不能盲目地信任他們，我們又得努力弄清楚每個人是如何決策的，這意味著要觀察他們的操作及其理由，從而對他們的表現形成合理預期，還要處理不同人的個性差異問題。我為什麽要這麽做？在我看來，這種投資方式和組織管理方式是過時的，就像參照地圖而不是用GPS（全球定位係統）一樣。當然，構建我們的體係也不容易，我們為此花費了30多年。
管理的資金太多有可能損害業績，原因是太大的規模會影響市場走向，導致建倉和平倉的成本很高。在2010年實現超過40%的收益率後，我們不得不考慮向客戶退回很多資金，盡管他們其實希望將更多的錢交由我們管理。我們一直謹慎地讓自己不要變得過大，以免竭澤而漁。
客戶不想讓我們退回資金，而是想讓我們使資金增值。所以我們必須麵對一個難題：如何在不損害業績的情況下讓產能最大化。這是我們沒有遇到過的情況，因為我們從來沒有管理過那麽多資金。我們很快發現，如果把做法稍微調整一下，設立一個新的基金，讓它像“純粹阿爾法”一樣管理資金，但隻投資於流動性最強的市場，這樣一來，我們的預期收益就將保持不變，而預期風險（即市場波動性）隻會稍微上升。
我們把這一新思路植入我們的計算機，對其進行返回測試，以觀察其在所有國家、所有時期表現如何，然後向客戶詳細解釋，以便他們深入理解背後的邏輯。盡管我喜歡人工智能並一直從中受益，但我相信，隻有人才能發現這樣的做法，然後讓計算機運行它。正是由於這個原因，我相信正確的人彼此合作並與計算機合作，才是成功的關鍵。
2010年年底，我們啟動了“純粹阿爾法主要市場”，客戶向其投入了150億美元。從那時起，這一產品的收益率一直與預期一致，即約等於“純粹阿爾法”的收益率（事實上要更好，但隻是好一點點）。我們的客戶很高興。事實上，這一新產品太受歡迎了，以至到2011年，我們也不得不讓它停止接受新投資。
從幕後走到台前
成功是一把雙刃劍。在我們預見到金融危機、我和橋水開始得到我們不想要的公眾關注後，我意識到了這一點。我們不同尋常的業績、不同尋常的看待經濟和市場的方式、不同尋常的文化，使我們得到了持續關注。我希望保持不受關注的狀態，所以避免和媒體打交道。但這並沒有阻止媒體報道我和橋水，而其報道方式通常是嘩眾取寵的，不是把我描述成一個身懷絕技的投資界超級英雄，就是一個異端組織的領袖，有時二者兼有。
因為成功而得到大量關注不是一件好事。澳大利亞人稱此為“高罌粟綜合征”：田地裏最高的罌粟最有可能被摘頭。我不喜歡被如此關注，尤其不喜歡把橋水錯誤地描述為一個異端組織，因為我覺得這不利於我們招募優秀人才。同時我意識到，因為我們沒有讓媒體看到橋水的真實運行狀況，所以這些聳人聽聞的描述也不可避免。
於是我在2010年年底決定公開我的“原則”，這本手冊明確地闡述了我們在做的事情及其理由。我把“原則”放在我們的網站上，以便讓橋水以外的人免費閱讀和理解。
這不是一個容易做出的決定，但事實證明這個決定很不錯。大多數讀者理解了我的意思，許多橋水以外的人也從閱讀中獲益。超過300萬人下載了這些原則，有的人甚至自費將其譯成他們自己的語言。我收到了大量感謝信，對方說，閱讀這些原則改變了他們的生活。
未雨綢繆，讓沒有我的橋水繼續保持成功
從年少時起，我就開始邊做邊學。我熱切地追求我想要的東西，並努力在盡量長的時間裏存活下來，以便從我的錯誤中學習並改進。如果我的改進速度夠快，使我做的任何事情都能持續平穩發展，我就能在此基礎上進一步使之盡善盡美。我對自己查明真相的能力一直很有信心，而且隨著時間的推移，這樣做的必要性使我越來越善於查明真相。因此，我喜歡聘用和我類似的人：全身心地研究挑戰，搞清楚如何應對挑戰，然後付諸實踐。我認為，如果他們有穩健的個性、常識和創造性，而且有動力爭取實現我們共同的使命，那麽，隻要我允許他們自由地弄清楚如何做出正確的決策，他們就會發現成功的途徑。我知道，對他們進行微觀管理、限製他們，是行不通的，因為我和他們都不喜歡這樣。如果我隻發號施令的話，就不能使他們發揮自己的作用。而且，我不喜歡和那些需要我下命令的人合作。
但從20世紀90年代起，我開始認識到大多數人都有一定的情緒障礙，不願坦率地麵對自身的問題和弱點。他們不願直麵撲朔迷離的形勢和艱難的挑戰，在遇到這些情況時，人們通常會覺得不舒服。兼具常識、創造性和主動尋求改變等個性的人，簡直是鳳毛麟角。幾乎所有人都需要他人幫助才能達到這個境界。於是我寫下我的這些原則及其背後的邏輯，並與別人分享。我希望認同這些原則的人能利用它們，不認同的人能公開地爭論。我估計，隨著時間的推移，對於如何應對特定的情況，我們都能形成共識。
盡管橋水內部的幾乎所有人都能很快地在思想上讚同這些原則，但要把這種認識轉化為實際的行動，很多人還是需要努力。這是因為他們的習慣和情緒障礙依然比理性要強。我們的培訓和虛擬現實錄音帶起了很大的幫助作用，但依然不夠。
不管我們下多大功夫挑選新人，培訓他們在創意擇優的環境中工作，總是有很多人達不到要求。我的做法是經過聘用、培訓、測試後，很快地決定是解雇還是升遷，這樣我們就能快速地確定優秀的新人，淘汰平庸的新人。我們不斷重複這個過程，直到真正優秀者的比例很高，足以滿足我們的需求。
但要實現這樣的效果，我們需要職員堅守高標準，毫不猶豫地淘汰不稱職的人。許多新職員（以及一些更資深的職員）還是不願深入考察不同人的能力和個性，而這會把事情弄糟。學會快刀斬亂麻也是不容易的。
當然，大多數來到橋水的人是冒險型的，也知道自己來到了一家什麽樣的企業。他們知道自己表現不稱職的可能性高於正常情況，但依然坦然接受這一風險，因為相對於被淘汰的消極麵而言，成功的積極麵是巨大的。最壞的情況不過是他們對自身有了更多了解，擁有了一段有意思的經曆，然後可以去嚐試其他工作；最好的情況則是他們加入了一個卓越團隊，取得卓越成就。
新入職者通常會經曆一段18—24個月的調適期，之後才會真正適應橋水企業文化的精髓——探尋真相和透明，尤其是承認自身的錯誤並學會對待錯誤的正確辦法。但有些人一直都不能適應。有人告訴我，加入橋水有點像加入一個思想上的“海豹突擊隊”。還有人說，就像是在自我探索學校裏上學。完成考驗的人說，調適期很艱難但也充滿了快樂，因為自己實現了卓越，也建立了不一般的人際關係。而無法適應或不願適應的人必須被淘汰，這是讓橋水保持優異的關鍵。
在很長時間裏，建立這種文化並使其保持高標準，是由我負責的。但到2010年時，我已經60歲了，經營橋水已經35年了。盡管我希望在未來10年左右仍然保持良好的狀態，但我也準備把精力投入到其他事情上去。盡管我一直都喜歡在市場上衝浪，但我想花更多時間與家人和朋友相處，為決策者提供幫助，追逐一些不斷增長的熱情（如海洋探索和慈善事業），以及任何我感興趣的東西。我的計劃是卸任CEO，同時作為顧問幫助我的繼任者，並繼續做我的投資管理工作，而我因不再做管理工作而省下的時間，可以讓我在仍然力所能及的時候，盡力體驗生命的精華。
像任何組織一樣，橋水成功的關鍵是人和文化。管理企業的人每天都要麵對各種重要抉擇。他們如何抉擇將決定企業的個性、企業與外界關係的質量，以及企業的成果。當我負責拍板時，大部分重要決策由我負責。現在這些決策將由其他人負責。盡管他們擁有穩健而深厚的企業文化和共同認可的原則，而且這些文化和原則幾十年來一直卓有成效，但一切都需要由實踐檢驗。