4 我的試煉之路 （1983—1994年）
4 我的試煉之路 （1983—1994年）
在我一敗塗地後，我幾乎破產，甚至籌不到足夠的錢買一張飛機票去得克薩斯州拜訪一個潛在客戶，盡管我可能從中賺到的服務費是票價的很多倍。於是我沒有成行。不過，我逐漸培養新客戶，賺到收入，並組建了一支新團隊。隨著時間的推移，我的順境大幅增多，而我的逆境既是可以容忍的，又是具有教育意義的。我從來不認為我所做的是建立（或者重新建立）一家公司，我隻是想爭取得到玩我的投資遊戲所需要的東西。
計算機是我得到的價值最高的東西之一，因為計算機對我的思考有很大幫助作用。沒有計算機，橋水絕不可能取得後來的成功。
最早的微計算機（後來被稱為個人計算機）在20世紀70年代後期上市，而我一直像計量經濟學家一樣使用計算機，把統計學和計算能力應用於經濟數據，以分析經濟機器的運行狀況。我在1981年12月發表的一篇文章中寫道，我相信（我至今依然相信）“理論上……假如有這麽一台計算機，能存儲世界上所有的事實，同時擁有完美的程序，能以數學方式表達世界所有不同部分之間的所有關係，我們就能完美地預見未來”。
但我距離能夠這麽做還很遠。盡管我擁有的早期係統能夠對不同商品的價格最終在什麽點達到平衡狀態做出有價值的深入分析，但它們未能幫助我總結出強有力的交易策略，它們隻能向我顯示一個具體的押注最終可能取得回報。例如，我可以通過我的分析最終得出一個觀點：某種大宗商品的價格可能是75美分左右。如果它現在的價格是60美分，我就知道買入對我有利，但我無法預測它的價格在升至75美分之前會不會先跌到50美分，所以我無法預知何時買入、何時賣出才是合理的。雖然在很少的情況下，係統可能大錯特錯，我可能會損失很多錢，但這個“很少”對我而言已經夠頻繁了。
那段時間我經常引用一句話：“靠水晶球謀生的人注定要吃碎在地上的玻璃。”1979—1982年，我已經吃了足夠多的碎玻璃，也懂得了最重要的事情並不是預知未來，而是知道在每一個時間點上如何針對可獲得的信息做出合理的回應。為了做到這一點，我必須擁有大量的經濟和市場數據，以便進行分析——而我當時確實擁有這些數據。
從很早的時候起，每當我在市場上開始一筆交易，我都會把自己用來做決策的標準寫下來。然後，每當我結束一筆交易，我都會回顧一下這些標準的效果怎麽樣。有一天我想到，如果我把這些標準轉化成公式（現在更時髦的叫法是“算法”），然後用這些公式計算曆史數據，我就能檢測，假如把我的這些公式運用到曆史交易中，效果會怎麽樣。實踐中我是這麽操作的：與往常一樣，我從自己的直覺開始，但我會用合乎邏輯的方式將這些直覺表達為決策標準，然後用一種係統化的方式描述這些標準，就我在每個特定情境下會如何操作繪出一幅思維導圖。然後我會用這些係統處理曆史數據，觀察我的決策在過去的表現如何，進而根據具體結果合理地改進這些決策規則。
我們利用能夠得到的最久遠的曆史數據（通常超過一個世紀）檢測這些係統，範圍涉及所有有數據記錄的國家，這讓我可以很好地透視經濟/市場機器在曆史上是如何運行的，以及如何對其押注。這樣做讓我得到了教益，並引導我改進我的標準，使之成為永恒和普適的標準。一旦仔細審查完這些關係，我就能把現實中不斷得到的數據輸入這些係統，然後計算機就會處理這些數據，做出決策，就跟我在頭腦中做的一樣。
橋水最初的利率、股票、外匯和貴金屬係統就是這麽產生的。接著我們把這些係統合並為一個係統，以管理我們的投資組合。我們的這個係統可以對經濟的主要症狀進行心電圖解析，當經濟症狀變化時，我們就改變自己的投資組合。然而，我並不是盲從計算機的建議，而是在計算機工作的同時自己也進行分析，然後對二者的結果進行對比。當計算機的決定與我不同時，我會檢查原因。大多數時候是因為我忽略了某些東西。在這些情況下，是計算機教育了我。但有時我會思考一些新的、我們的係統會忽略的標準，這時是我在教育計算機。我與計算機互相幫助。不久之後，擁有強大處理能力的計算機就比我高效得多了。這很不錯，因為這就像是一位國際象棋大師在幫助我對弈，隻不過這位大師所依據的一係列標準是我理解而且相信其是符合邏輯的，因此，我們沒有理由在任何時候出現根本性的分歧。
在同時“思考”很多因素方麵，計算機比我的大腦有效多了，而且計算機做起來更精確、更快、更不易受情緒幹擾。並且，因為計算機的記憶力高超，所以隨著橋水的發展，它能更好地把我的知識和公司同事的知識積累起來。我和合作夥伴不是就結論進行爭論，而是就我們不同的決策標準進行爭論。然後我們通過客觀地檢驗這些標準解決我們之間的分歧。在那個年代，計算機飛速增長的處理能力，就像是諸神不斷賜予我們的一件件寶物。我記得當時電器連鎖店RadioShack推出過一款價格不高的掌上弈棋機，我們給每個客戶都送了一台，上麵附了一句話：“來自橋水的係統化方法”。這個小小的弈棋機裏的遊戲共分9級，它在第2級就能輕易打敗我。把這個弈棋機送給我的每一個客戶是一件很好玩的事，因為這樣他們就能看到想要打敗計算機化的決策程序是多麽困難。
當然，我們也可以選擇把係統推倒重來，但我們這麽做的時候不到2%，通常是在發生沒有計入程序的異常事件時，例如導致世界貿易中心倒塌的“9·11”事件，撤出資金。雖然計算機在很多方麵比我們的大腦棒得多，但我們擁有的想象力、理解力和邏輯能力是它不具備的。正因如此，我們的大腦與計算機的合作才是絕配。
這些決策係統比我原來使用的那些預測係統好得多，主要原因是它們能夠納入我們對事態發展的即時反應，讓我們可以處理更大範圍的可能性。這些係統還能包含擇時規則。在1987年1月發表的一篇題為“賺錢還是做預測”的文章中，我解釋道：
說實話，預測的價值並不是很高，而且大多數做預測的人並沒有在市場上賺錢……原因是沒有什麽是確定的，而且當一個人把所有影響未來的不同事物的可能性疊加起來，以便做出預測時，他會得出各種各樣發生概率各不相同的可能性，而不會得出一個可能性很高的結果……我們相信市場變動反映經濟變動，而經濟變動反映在經濟數據中。通過研究經濟數據和市場變動的關係，我們已經歸納出精確的規則用來確認經濟/市場環境中發生的重要變化，進而決定我們的投資組合。換言之，我們並不是預測經濟環境中發生的變化，然後根據這些預測調整投資組合，而是在變化發生時捕捉它們，不斷調整我們的投資對象，以使投資始終集中在當時表現最好的市場上。
在構建這些係統的過去30年裏，我們又納入了許多其他類型的規則，用來引導我們交易的各個方麵。現在，當實時數據發布時，我們的計算機能夠分析來自1億多個數據組的信息，然後以在我看來合乎邏輯的方式向其他計算機發出詳細的指令。假如沒有這些係統，我很可能已經破產了，或者因要從事如此繁重的工作而被壓力逼死了。假如沒有這些係統，我們肯定不可能在市場上做得這麽好。你將在後文看到，我現在正在研發類似的係統幫助我們做出管理決策。我相信，想要改進你的決策，你能做的最有價值的事情之一，是深入思考你的決策原則，同時以文字和計算機算法的形式把這些原則寫下來，在條件允許的情況下進行返回測試，並以實時的方式，在用你的頭腦進行決策的同時運用這些原則。
但上麵寫到的這些內容有些超前了，讓我們回頭看看1983年的情況。
複興橋水
到1983年年底，橋水共有6名職員。截至那時，我沒有做任何營銷。我們得到的業務都源於口碑，以及閱讀我的《每日觀察》、看到我在公開場合出現的人。但很明顯，對於我們的研究的需求越來越多，而我也意識到，我可以出售這些研究，從而補充我們的谘詢費和交易收入。於是我雇用了第7名職員羅布·弗裏德，他曾做過上門推銷《聖經》的工作。於是我們拖著一台幻燈機和一大堆幻燈片上路，四處推銷一項月收費3 000美元的打包研究服務，內容包括我的《每日觀察》、每周電話會議、雙周刊和季度刊的研究報告，以及季度會議。在接下來的一年裏，羅布拉來了許多機構客戶和機構投資管理者客戶，包括通用電氣、拱石托管基金、世界銀行、布蘭迪公司、盧米斯–塞勒斯公司、遠見資產管理公司、辛格公司、洛斯公司、通用電話電子公司和威靈頓管理公司。
那時，我們的業務包括三個主要領域：付費谘詢服務、管理企業風險從而獲得獎勵費，以及出售打包研究服務。我們與各種存在市場風險敞口的企業、金融機構、政府機構合作，如銀行、多元化國際企業、大宗商品生產商、食品生產商、公用事業機構等。例如，如果一家在不同國家運營的跨國公司麵臨外匯風險敞口，我們會設計一項計劃幫助它應對這些風險。
我的做法是全身心投入對一家企業運營狀況的研究，直到我感覺我提交給他們的策略和假設我親自運營這家企業所用的策略一樣。我會把每個公司分成多個獨立的邏輯部分，然後想出一項使用各種金融工具，尤其是衍生工具來管理每個部分的計劃。最重要的部分是區分核心業務產生的利潤，以及價格變化造成的投機性利潤與虧損。我們將通過這麽做向客戶們展示，一種“風險中性”的倉位將是什麽樣的，也就是說，在企業對市場沒有判斷的情況下，應當持有何種合適的對衝倉位。我會建議它們，隻有在它們願意從事投機交易時，才可以偏離這個倉位，而且它們必須以慎重的方式，並在全麵知曉投機可能對自身核心業務產生何種影響的情況下，才可以進行投機。對於大多數與我們合作的企業客戶而言，這個思路令它們眼前一亮。這能讓它們看清楚並掌控形勢，同時帶給它們更好的運營效果。有時企業客戶希望我們代理它們進行投機交易，而我們會要求一定的利潤分成。
確立一個“風險中性”的基準倉位，在進行慎重的冒險時偏離這個倉位，這種做法是一種投資管理方式的起源。後來我們將這種投資管理方式稱為“阿爾法疊加”，在這種方式中，消極（“貝塔”）和積極（“阿爾法”）的風險敞口是區分開來的。來自某一市場（如股票市場）的回報本身稱為該市場的“貝塔”，與別人競爭而冒險押注所產生的回報稱為“阿爾法”。例如，一些人的回報高於股市平均水平，而另一些人的回報低於股市平均水平，我們就說他們分別有正麵和負麵的“阿爾法”。我們用阿爾法疊加的方法提供了一種不受潛在市場表現影響的押注方式。利用這種方式對待市場讓我明白，成為一個成功的投資者的要訣之一，是隻對你有高度信心的投資對象進行冒險押注，並對這些對象進行充分的分散投資。
艾倫·邦德是我們在20世紀80年代中期服務過的一個客戶。他是一個大膽的企業家，是澳大利亞最富有的人之一。作為一個靠自己努力成功的人，邦德成為第一個在美洲杯帆船賽上奪冠的非美國人，當時該賽事已有132年的曆史。他因此成名。像邦克·亨特一樣，邦德最終押下了錯誤的賭注，被迫宣布破產。在他和他的團隊取得成功的過程中，我向他們提供建議，在他倒下的過程中，我也一直伴隨，因此我近距離目睹了這場悲劇的發生過程。邦德的情況是一個經典案例：混淆了經營和投機，而選擇對衝的時機又太晚。
邦德借入美元購買資產，如澳大利亞的釀酒廠。他這麽做是因為美國的利率低於澳大利亞的利率。盡管他沒有意識到，但其實他是在賭最終用來還債的美元不會升值。20世紀80年代中期，美元真的對澳元升值了，而邦德從啤酒銷售中賺得的澳元收入不足以償還他的債務，於是他的團隊請我提供谘詢意見。我計算了在進行外匯對衝的情況下邦德公司的財務狀況將會如何，發現這麽做的結果肯定是毀滅性的虧損，所以我建議他們等待。當澳元匯率上漲時，我建議他們開始做對衝，但他們沒有做，因為他們相信自己麵臨的匯率問題已經消失了。不久之後，澳元匯率急劇下跌到新低，他們又請求我參加一場緊急會議。但這時幾乎不管他們怎麽做，結果都將是毀滅性的虧損，所以他們再次什麽也不做，而這一次澳元匯率沒有再上漲。目睹世界上最富有、最有成就的人之一失去了一切，給我留下了深刻的印象。
我們還開展了與市場有關的一次性谘詢項目。1985年，我和我的好朋友、了不起的交易者保羅·都鐸·瓊斯合作，設計了一項美元期貨合同（一項跟蹤美元相對於一籃子外匯的價格變化的可交易指數）。這項合同在紐約棉花交易所上市交易，直至今天。我還和紐約期貨交易所合作，幫助設計和推銷它的CRB期貨合同（一項跟蹤一籃子大宗期貨價格變化的可交易指數）。
與大多數從事市場交易工作的人不同的是，我從來不願僅僅因為投資產品會賣得好就去設計它們，尤其是常規投資產品。我想要的隻是進行市場交易，建立人際關係，設身處地地為我們的客戶服務。但我也喜歡設計嶄新的東西，尤其是當這些東西很了不起、很有革命性的時候。到20世紀80年代中期時，我能夠清楚地看到以下情況：首先，我們在利率和貨幣市場上做得很不錯，而購買我們研究的機構投資管理者們也在利用這些研究賺錢；其次，我們正在成功地管理企業的利率與貨幣風險敞口。隨著這兩方麵業務的順利進展，我開始設想我們自己也能成為成功的機構投資管理者。所以我去遊說世界銀行養老基金的運營者，其中最重要的是希爾達·奧喬亞，當時世界銀行的CIO（首席投資官）。盡管當時我們並沒有管理任何資產，也沒有這方麵的從業經曆，但她授權我們管理一個500萬美元的美國債券賬戶。
這對我們來說是一個巨大的轉折點，因為我們今天所知的橋水就奠基於此。我們為世界銀行采取的運營策略是在持有現金和持有20年期美國國債券之間轉換，因為這些倉位讓我們可以對利率的變化方向進行杠杆化押注。當我們的係統顯示利率所承受的壓力會導致利率下降時，我們就持有20年期國債券；而當係統顯示利率會上升時，我們就繼續持有現金。我們幹得很不錯，不久之後，其他大型機構投資者也開始授權我們管理資金。我們接下來贏得的兩個資金賬戶來自美孚石油和辛格公司，其他客戶也接踵而至。我們逐漸成為全球表現最優秀的美國債券管理者。
在中國“關閉的大門”背後探險
提供谘詢服務的一個好處是，它給我了旅行的機會。越是不尋常的地方，我發現的樂趣越多。在這種好奇心的驅使下，我在1984年來到北京。在我此前的人生中，我看過的唯一的中國景象是揮舞著“紅寶書”的人群，因此，有機會到這個當時依然幾乎國門緊閉的國家看看，是很有吸引力的。我得到邀請是因為我在香港有一個小的辦公室，其主管是中國國際信托投資公司的顧問。當時，中國國際信托投資公司是中國唯一允許與外界交流的“窗口企業”。北京到處都有很棒的、極為好客的人，他們教給了我們一項傳統——在喊“幹杯”的同時一口喝下杯中的茅台酒，並盛情地款待了我們。我、我妻子和另外幾個人參加了這一次的中國之旅，由此開啟了一段成果頗豐的30多年的曆程，這段曆程給我和我的家人都帶來了深刻影響。
當時的中國還沒有金融市場。最終由9家中國企業（包括中國國際信托投資公司）聯合成立的、一個名為“中國證券市場研究設計中心”的小組開始建設金融市場。這個小組在1989年啟動，他們最初是在一個很小的賓館房間裏運作，幾乎沒有任何資金。我現在還清晰地記得去他們的辦公室要經過一個彎曲的金屬樓梯，樓梯下有一個巨大的垃圾箱。我真的很敬重這些年輕人敢在這種時候冒這些風險，所以我向他們捐了一筆小錢，助他們一臂之力，並對能和他們分享我了解的東西而感到興奮。這些人從無到有，建立起了中國的資本市場，以及政府的證券監管機構。
1994年，我成立了一家公司，名為“橋水中國合作夥伴”。我確信中國注定會在21世紀成為全球最大的經濟體，可是當時幾乎沒有人在中國投資。但劃算的交易總是能夠達成。我能向我的機構投資客戶介紹機會，從而帶來錢；我也能把中國企業介紹給美國企業，從而提供專門知識，作為交換，我們能在這些企業中得到股份。從實質意義上說，我正在中國建立第一家總部在美國的私人股權企業。
我帶了一小群機構投資者客戶訪問中國，從而啟動了這家企業。這些機構投資者客戶一共管理著700億美元的資產。回到美國後，我們一致同意更進一步，在北京設立一家聯合控股的商業銀行。盡管我早就知道，進入一個此前幾乎沒有人涉足的地域，需要很多試驗和學習很多東西，但我很快意識到，我嚴重低估了我們給自己設定的任務的複雜性，以及所需要的時間。我發現我總是需要在淩晨3點接電話，努力弄明白我們感興趣的那些企業不可靠的財務報表和可疑的股權結構，而在天亮之後，我還需要處理橋水的各種工作。
在這樣的情況持續了約一年之後，我明白同時運作橋水和“橋水中國合作夥伴”是不可能的，所以我關閉了這家公司。沒有人賺錢也沒有人賠錢，隻是因為我對我看到的情況不放心，不足以讓我做出任何投資決策。我相信如果我把全部時間都用到這方麵的話，我們會取得很大的成功，但那樣的話，橋水也不會是今天這個樣子。盡管錯過了這個好機會，但我並不後悔我的決定。我了解到，如果你以勤奮和有創造性的方式工作，你幾乎可以得到你想要的任何東西，但你不可能同時得到所有東西。成熟意味著你可以放棄一些好的選擇，從而追求更好的選擇。
盡管我放棄了這個機會，但中國依然是我個人和家人生活的重要組成部分。我們喜歡中國，尤其是中國人。1995年，我、我的妻子芭芭拉和我11歲的兒子麥修共同決定，麥修將在北京待一年，上一所全中文教學的學校，並和我們的朋友顧阿姨一起生活。顧阿姨曾與我們在美國一起生活過一段時間，麥修3歲時，我和芭芭拉帶他去中國拜訪過顧阿姨。當時中國的生活水準與麥修熟悉的康涅狄格州的情況大為不同。例如，顧阿姨和她丈夫的住所每周隻有兩次洗熱水澡的機會，而麥修上的史家胡同小學直到冬天開始後很久才會供暖，所以學生在教室上課時都穿著棉襖。麥修不會說漢語，而他的同學沒有一個會說英語。
所有這一切並不隻是麥修麵臨的一場大冒險。這樣做絕對是史無前例的，而且需要得到中國政府的特別許可。我為麥修感到興奮，因為我知道他將會看到一個不同的世界，並開闊他的眼界。芭芭拉需要一些信心，並且幾次谘詢了一位兒童心理學家，以便打消疑慮。但她曾獨自一人在世界各地生活，知道這樣的經曆對自己有多大的好處，於是她最終也接受了這個想法，盡管對於讓兒子與我們分開生活，她沒有我那麽興奮。這段艱難但改變了麥修一生的經曆，對他的價值觀和人生目標產生了深刻的影響。因為他愛上了中國（他說他從那一年起就成為中國的一部分），也因為他明白了同情心相對於物質財富的價值，所以當麥修隻有16歲時，他就成立了一家慈善機構——中國關愛基金會，以幫助有特殊需求的中國孤兒。他運營這家機構12年（直至今天，但投入程度已大大降低），後來把主要精力轉向重新構思如何在新興市場國家發展計算技術，並通過他的公司“無窮”落實這一構思。我也從麥修那裏學到很多，尤其是從事慈善活動的快樂，而且我們都學習到擁有很好的人際關係能夠給人帶來巨大的快樂。這些年來，我（以及橋水）也和中國很多了不起的人物建立起了富有意義的關係，而且我們幫助中國的金融機構從雛形組織發展為複雜的龐然大物。
橋水逐漸與不少國家的人和政府建立了關係，中國不是唯一的一個。新加坡、阿布紮比和澳大利亞的政府投資基金，俄羅斯和歐洲的決策者，都通過他們的代表與我們接洽。我擁有的經驗、我掌握的看問題的視角、我能夠提供的幫助，加在一起構成了一係列巨大的回報，和我從我的職業生涯中獲得的其他類型的回報一樣大。
我與新加坡人民以及該國機構的聯係，也給我帶來了驚喜。直至今天，李光耀一直是我最景仰的領導人，他把新加坡從一個蚊蟲肆虐的默默無聞之地變成了一個現代經濟體。這樣說並不誇張，因為我還認識並景仰另外幾位世界級的領導人。我一生中最興奮的時刻之一就是和李光耀在我紐約的家中共進晚餐，那是在他2015年去世前不久。李光耀主動提出和我一起吃飯，以討論世界經濟形勢。我邀請了美聯儲前主席保羅·沃爾克（也是我景仰的一個人）、前美國財政部長鮑勃·魯賓（他的豐富經曆給了他很好的看問題的視角），以及查理·羅斯（他是我認識的最有好奇心和洞察力的人之一）。除了回答李光耀的問題之外，我們也詢問了他對於世界事務和世界領導人的看法。因為他幾乎認識過去50年裏所有的世界領導人，所以我們問李光耀，具有什麽品質的領導人才是偉大的領導人，而不是糟糕的領導人，以及他對當時正在發揮領導作用的那些人的看法。李光耀認為安格拉·默克爾是西方世界最好的領導人，普京是全球最好的領導人之一。他解釋說，評判一個領導人時必須結合相關背景，即他們遇到的具體情況，進而向我們說明了，領導俄羅斯是多麽困難，以及他為什麽認為普京在這方麵做得不錯。他還回憶了他與鄧小平的獨特關係，他認為鄧小平是所有領導人中最好的。
我喜歡在有趣的地方認識有趣的人，並通過他們的眼睛看世界。不管他們是富是窮，這樣做都有益處。我在巴布亞新幾內亞認識了那裏的土著人，對我而言，學習從他們的視角看待生活，與從全球政治經濟領導人、改變世界的企業家和最優秀的科學家那裏學習看問題的視角具有同樣的啟發作用。我永遠都忘不了我們在敘利亞的一座清真寺裏遇到的那位盲眼聖哲，他向我解釋了《古蘭經》，以及他和真主的聯係。類似這樣的邂逅讓我明白，人類的偉大和不同凡響並不取決於財富或者其他世俗的成功衡量標準。我還明白，在沒有真正通過別人的視角看待事物之前就對別人下判斷，會妨礙對他們所處環境的理解，而且這樣做很不明智。我建議你保持足夠的好奇心，始終願意去理解那些看問題與你不一樣的人是怎麽形成他們看問題的方式的。你將會發現這很有趣，而且益處無窮，而你獲得的更豐富的視角將幫助你決定你應當怎麽做。
我的家庭和我的大家庭
我的家庭、由同事組成的大家庭以及我的工作，一直以來對我都極為重要。像對任何人一樣，兼顧工作和家庭，對我來說也是個巨大的挑戰，更重要的是我希望兩邊都料理得很好，所以我總是盡可能地把二者結合。例如，我在出差時會帶上孩子們。我最初帶著大兒子德溫去中國出差，後來帶著麥修，招待我們的人始終非常友善，會給他們餅幹和牛奶。在阿布紮比時的一段美好回憶是，我的客戶兼朋友帶著我和二兒子保羅去沙漠，用新宰的羊做燒烤。保羅身穿對方給他的傳統長袍，我問他感覺如何，他說：“席地而坐，身穿寬衣大袍，與親切的人一起用手吃東西，還有比這更美好的事嗎？”我們聽了哈哈大笑。我還記得有一次，當時隻有10歲左右的大兒子德溫，在中國以每條1美元的價格購買了許多黑絲巾，然後在聖誕節前夕在一個購物中心以每條20美元的價格賣出。這僅僅是展現他商業天賦的最初跡象。
到20世紀80年代中期，橋水已經發展到了10個人左右，於是我租了一棟巨大的舊農舍。橋水占據了一部分，我的家占據了其餘部分。當時公司的氣氛就像家庭一樣，非常隨意：所有人都在行駛道上停車，我們圍著廚房的餐桌開會，我的孩子們在上廁所時會把門開著，和我共事的人在經過時會向他們招手。
最終，這個農場被掛牌出售，於是我買下了這塊地產上的一座大農倉，並裝修了一下。我、我妻子，以及我們的孩子（最終我們有了4個孩子）住在這座大農倉中的一個小套間裏。同時我給那個尚未完工的幹草倉裝上了電力地暖，將其改造成一個辦公室。我選擇電力地暖是因為它裝起來最便宜。那是一個舉辦聚會的好地方，那裏也有足夠的場地供我們踢足球、打排球、吃室外燒烤。聖誕節聚會時，全家人會和同事們各自帶上拿手菜。幾杯酒下肚，聖誕老人會出現，我們會坐在他的腿上拍照，再看看拍照過程中誰在淘氣，而誰表現得很端莊。這樣的夜晚總是以盡情跳舞結束。我們還有一年一度的“不拘小節日”，所有人都會穿得很隨便。明白我的意思了吧：橋水是由相親相愛的人組成的一個小集體，這些人工作時勤奮努力，玩耍時開心暢快。
鮑勃·普林斯於1986年加入橋水，當時他隻有20多歲，到現在30多年過去了，我們兩人作為聯合CIO，依然是親密的合作夥伴。從最初的時候起，每當我們倆就觀點展開辯論和交鋒時，都像是在“彈奏一曲美好的爵士樂”。我們至今仍然喜歡這麽做，而且會一直這樣做直到死亡將我們分開。無論對客戶還是同事而言，鮑勃都是一位好老師。隨著時間的推移，他變得就像我的兄弟一樣，也是橋水最關鍵的建設者和支柱之一。
很快，橋水開始看起來像是一家真正的公司了。我們因規模擴大而搬出了那個農倉，搬進了一個商業區裏的一間小辦公室。到20世紀80年代末，我們共有20個人。但即使在我們擴大規模的過程中，我也沒有把任何與我共事的人看作雇員。我一直希望過上一種充滿有意義的工作和有意義的人際關係的生活（也希望和擁有相同願望的人做伴），對我而言，有意義的人際關係是指開放誠懇的關係，人們彼此坦誠相待。我從來都不看重更傳統的、冷冰冰的人際關係，人們隻是擺出一副禮貌的麵孔，不說出心裏真實的想法。
我認為所有的組織中基本隻有兩種類型的人，一種是把工作視為一項使命的一部分，另一種是為薪水工作。我希望我周圍的人都是和我有相同需求的人，即那些為了自己而把事情弄明白的人。我說話很坦誠，也希望我周圍的人說話坦誠。我為追求我覺得最好的東西而奮鬥，而我希望他們也一樣。當我覺得誰做了什麽蠢事時，我會直說，同時我也希望他們在我幹了蠢事時直言相告。這樣做將讓我們所有人獲益。在我看來，強大而富於創造力的人際關係就是這個樣子的。以任何其他方式運行的組織都將是低效的、不符合倫理的。
經濟與市場發生的更多劇烈動蕩
劇烈的市場動蕩幫助塑造了我，以及我看待生活和投資的方式，而1987年和1988年這兩年充滿了這樣的動蕩。我們是少數幾個在1987年10月19日“黑色星期五”之前做空股票的投資經理之一，那一天美國股市出現了曆史上的最大單日跌幅。我們得到了很多關注，因為我們的業績增長了22%，而大多數人的業績都下滑了很多。媒體稱我們是“十月英雄”。
很自然地，1988年到來後我感覺很不錯。我在一個高度動蕩的年代長大，而且學到了對付這種動蕩的最好方式就是搏擊弄潮、為我所用。我們使用我們的指數係統捕捉經濟基本麵的不斷變化，同時用我們技術性的趨勢跟蹤過濾係統證實價格變化情況與指數係統顯示的一致。當二者指向同一方向時，係統會發出一個強烈信號；當二者不一致時，信號就很微弱或者沒有。但後來的事實證明，1988年幾乎沒有發生什麽市場動蕩，於是我們的技術性過濾係統給我們造成了很大損失，最終我們把1987年收益的一半多一點又弄丟了。這種滋味不好受，但這件事也教給了我們一些重要的教訓，並促使我和鮑勃用更好的價值衡量與風險控製手段取代了技術性的趨勢跟蹤過濾係統。
直至那時，我們的係統完全是分立式的：當我們越過某個預先設定的門檻時，我們就會從完全的多頭倉位轉向完全的空頭倉位（很像我們為世界銀行服務時從債券轉向現金）。但我和鮑勃在看待形勢時的確信程度並不總是相同，而且，當我們這麽來回轉換時，高昂的交易成本也會讓我們吃不消。這讓鮑勃煩惱不已。我記得他總是圍著辦公樓一圈圈地跑步，讓自己冷靜下來。所以到1988年年底時，我們轉而采用一種更具可變性的係統。這個係統讓我們可以根據我們的信心程度決定自己押注的規模。從那時到現在，鮑勃對我們的係統做出的這些改進，以及其他改進，不斷地取得回報。
並不是橋水每個人的看法都和我與鮑勃一樣。公司裏的一些人懷疑係統化運作是否可行，尤其是當係統的表現效果不佳時，就像通常的人類決策一樣，這種情況經常出現。我向一些同事說了很多道理，才說服他們繼續信任這種方式。盡管我無法讓他們確信，但他們也改變不了我的想法，因為他們無法向我展示，為什麽我們這種把自己的邏輯清晰地詳述、測試和係統化的做法，與一種係統化程度較低的決策方式相比，不是一種更好的選擇。
所有了不起的投資者和投資策略都是有弱點的。在弱點呈現時就對其失去信心是一種常見的錯誤，就像在其有效時對其過於迷戀一樣。因為大多數人都有情緒化傾向，不會嚴格遵守邏輯，所以他們通常會對短期結果反應過度：情況不好時他們放棄，並以過低的價格脫手；好的時候他們又以過高的價格買進。我發現這個道理不僅對投資適用，對人和事物的關係同樣適用：明智的人在經曆各種沉浮時都始終盯緊穩健的基本麵；而輕浮的人跟著感覺走，做出情緒化的反應，對於熱門的東西一擁而上，不熱的時候又馬上放棄。
橋水的下一個立足點
20世紀80年代結束時，我們仍然是一個很小的公司，隻有24名職員。1988年，鮑勃介紹我認識了吉賽爾·瓦格納。在後來的20年裏，我和她合作管理橋水的非投資事務。丹·伯恩斯坦和羅斯·沃勒分別在1988年和1989年加入，當時他倆都剛從達特茅斯大學畢業。當時以及此後的很長時間裏，我都傾向於聘用沒有多少經驗，但聰明、堅定、一心致力於把橋水運營好的新畢業生。
與經驗相比，我更看重個性、創造力和常識感。我想這與我的經曆和信念有關：我在從學校畢業兩年後就創辦了橋水；我相信擁有把事情探究明白的能力，要比擁有如何做某件事的具體知識更重要。在我看來，年輕人正在創造令人興奮的鮮活的新東西。用老辦法做事的老人沒有吸引力。不過我必須補充說明，把責任交給羽翼未豐的年輕人並不總是能產生很好的效果。你即將在後文中讀到的一些痛苦教訓，這些教訓讓我明白低估經驗的價值也可能是一個錯誤。
從世界銀行最初授權我們管理的500萬美元起家，到這時，我們已經在為各種客戶管理1.8億美元的投資，但我們依然想要努力在機構投資業務領域奪得更大的一席之地。當柯達公司養老基金部門的CIO拉斯蒂·奧爾森找我們解決一個投資問題時，我們馬上抓住了這個機會。拉斯蒂是一個非凡的創新者，品格卓越，1954年進入柯達，於1972年主管其養老基金。他在養老基金業廣受尊重，被視為行業領袖。我們一直在向他發送我們的報告。1990年，他給我們發傳真，請我們對他擔憂的一件重要事情發表意見。柯達的資產組合過多集中於股權投資，拉斯蒂擔心，假如他掌管的資產的價值劇烈下滑，將會發生什麽樣的事。在此之前，他已經在努力尋找一種方法對衝這一風險，同時不會導致預期回報降低。
拉斯蒂的傳真在一個周五下午到達，我們馬上行動起來。得到一位如此有名望、有創新性的客戶，將給我們帶來很大的改變。我們知道，我們能為柯達提供獨特的優質服務，因為我們對債券和金融工程很熟悉，而且我們擁有業內無與倫比的曆史性視角。我和鮑勃·普林斯、丹·伯恩斯坦在那個周末連續工作，分析柯達的資產組合，以及拉斯蒂考慮采取的策略。然後我們給他寫了一份很長的備忘錄，說明了我們的想法。
和我在20世紀70年代解構雞肉生產商的業務，以及後來解構許多其他公司的業務的做法一樣，我們把柯達的養老基金分成不同的組成部分，以便更好地理解這部“機器”。我們提出的解決方案利用了一係列資產組合工程理念，這些理念後來成為橋水獨特的理財方式的核心。拉斯蒂邀請我和鮑勃去羅切斯特，然後我們就帶著管理1億美元賬戶的任務回家了。這改變了一切，不僅給我們帶來了很大名望，還為我們提供了一個可靠的收入來源，而當時我們正需要這筆收入。
發現“投資的聖杯”
從早期的失敗經曆中，我懂得了不管我在進行押注時多麽有信心，我依然可能是錯的，而要降低風險又不降低收益，合理的多樣化是關鍵。如果我能打造一個充滿高質量回報流，並適度多樣化（意思是相互補充、相互平衡）的資產組合，我就能向客戶提供一個總的資產組合收益，這比他們能從其他來源得到的收益要穩定得多、可靠得多。
幾十年以前，諾貝爾經濟學獎得主哈裏·馬科維茨構建了一個被廣泛應用的模型，你可以把一組資產以及它們的預期回報、風險和相關性（顯示這些資產在過去的表現有多高的相似度）輸入該模型，然後確定一個由這些資產組成的“最優組合”。但這個模型無法告訴你改變其中任何變量所產生的漸進變化效果如何，以及如何處理這些假設的不確定性。那時我極其憂慮，如果我的假設是錯的怎麽辦，所以我希望以一種很簡單的方式理解多樣化。我找到了布萊恩·戈爾德，一名剛從達特茅斯大學畢業的數學係學生，於1990年加入橋水。我請他製作了一張圖表，這張圖表顯示了假如我漸進地增加具有不同相關性的投資，一個資產組合的波動性將如何減弱，其質量（以相對於風險的收益規模來衡量）將如何提升。我將在“經濟與投資原則”中更詳細地解釋。
這個簡單的圖表帶給我的震撼，可能就像愛因斯坦在發現E=mc時的感覺一樣：我發現如果我擁有15—20個良好的、互不相關的回報流，我就能大大降低我的風險，同時又不減少我的預期收益。這簡單明了，但如果這個在紙麵上行得通的理論在實踐中的效果也很好的話，那將是一個重大突破。我稱之為“投資的聖杯”，因為它指出了賺大錢的方法。這是我們學習過程中的又一個關鍵時刻。
我們發現的這些原則適用於所有的經營活動。無論經營賓館、科技公司還是任何其他東西，你的業務都會產生回報流。擁有幾個良好的、互不相關的回報流，要比隻有一個好，而且，知道如何結合不同的回報流，要比能夠選出好的回報流更有效果（不過顯然你必須二者都做）。當時（而且直至現在），大多數投資經理沒有明白這一點。他們管理單一資產類別的投資：股權管理者管理股權，債券管理者管理債券，等等。他們的客戶給他們錢，是希望他們在收獲此類資產的總體收益（例如標準普爾500股市指數）之外，還能通過押注、高估和低估特定資產的價值（例如買入比特定指數中更多的微軟股票）取得一些額外收益。但同一資產類別內部的具體資產通常約有60%是相互聯係的，這意味著在一半以上的情況下，這些資產的價值是一起上升或下跌的。如下圖顯示，如果一個股權投資經理把1 000隻存在60%相關性的股票納入自己的資產組合，與隻選擇5隻股票的情況相比，多樣性並沒有高多少。如果以下圖指出的方式平衡我們的押注，我們將輕鬆擊敗那些選擇了相關性較高的資產組合的人。
由於我的做法是係統性地記錄我的投資原則，以及這些原則預計可能產生的收益，所以我積累了很多互不相關的回報流。事實上，我掌握著約1 000個回報流。因為我們的交易涉及許多不同的資產類別，同時在每一類裏，我們都會調適和檢驗許多基本交易規則，所以我們有很多高質量的回報流可供選擇；而一個普通的投資經理隻會跟蹤少量的資產，而且可能不會以係統化的方式交易，與我們相比，他的選擇就要少得多。
我和鮑勃、丹合作，從浩繁的原始信息中總結出了最好的決策規則。規則得出後，我們就在長時間框架裏對其進行返回測試，利用係統模擬，將這些規則放在過去的環境中，看看它們的共同表現將會如何。
結果讓我們感到震撼。理論上，這種新方法將讓我們的單位風險收益增長3—5倍，而我們可以根據可容忍的風險規模調節我們想要的收益規模。換言之，我們會比別人賺得多得多，同時降低因失敗而出局（我以前就幾乎出局）的風險。我稱此為“殺手體係”，因為它既可能為我們和客戶創造可以“殺死”別人的收益，也可能因我們忽略某些重要因素而“殺死”我們。
這一做法的成功教會了我一個原則，後來我把它應用到生活的所有方麵：想要擁有很多優勢，而又不暴露於不可接受的劣勢之下，最穩妥的方式是做出一係列良好的、互不相關的押注，彼此平衡，相互補充。
雖然對這一新做法很興奮，我們還是謹慎推進。我們最初隻給了這一係統10%的權重，在我們表現最好的20個月裏，該係統在19個月裏賺了錢。在我們的信心變得更大之後，我決定去找我精選的一些熟識的投資者，說服他們給我100萬美元的試驗賬戶，運用這一策略來做投資。我知道，請求這些機構投資者投入這樣相對不多的錢，將讓他們難以拒絕。最初我稱這一新產品為“精華5%”，因為它由我們決策規則中最好的5%組成，後來我將其改名為“純粹阿爾法”，以表示它隻包含阿爾法。因為“純粹阿爾法”不包含任何貝塔，所以它沒有隨任何市場沉浮而升降的傾向。它的回報隻取決於我們能在多大程度上超越競爭者。
通過我們全新的“阿爾法疊加”方法，投資者不僅可以得到他們選擇的資產類別（無論是標準普爾500股市指數、債券指數還是大宗商品）帶來的收益，還能得到我們在所有類型的資產中挑選和押注產生的收益。盡管這一做法史無前例，但我們還是細致地向投資者講解了我們的邏輯，說明它為什麽事實上比傳統方法安全得多。我們還向他們說明，累積性表現的預計範圍如何，圍繞總體表現的預計浮動範圍將會有多大。在我們的客戶看來，這好像是一架從沒試飛過的飛機模型，但從構造上看要比任何其他飛機都好得多。有沒有敢於登上這架飛機的人？
一些客戶理解了這套理論，積極改變規則；其他客戶或者不理解，或者他們代理的組織拒絕嚐試最新的東西。坦率地說，他們中的任何人願意嚐試，都令我們驚喜。到現在，在超過26年的時間裏，這種新飛機的飛行效果一如預期，在其中的23年裏取得收益（其餘3年隻有小幅虧損），而且為我們的客戶創造了對衝基金業曆史上最高的總收益。“純粹阿爾法”背後的投資管理理念最終改變了對衝基金業，但從提出理念到被普遍接受，一群敬業的合作夥伴進行了很多年的學習，而且付出了艱辛的勞動。
把我們的“殺手係統”國際化
“純粹阿爾法”是我們所知的最好的積極理財方式，但我們也知道，想要管理足夠多的機構投資者的錢，必須接受一個現實，即隻有一部分有創意的客戶願意嚐試這一做法。所以，盡管我們努力說服客戶接受我們的方法，到世紀之交時，“純粹阿爾法”管理下的資產隻占我們管理總資產的10%左右。
盡管我們不能用純債券賬戶交易股票和大宗商品，但在該領域，我們也應用了自己發現的資產組合原則，並用“純粹阿爾法”為債券客戶創造了低風險的高回報。這包括交易外國政府債券、新興市場債券、通脹掛鉤債券、公司債券，以及海外投資帶來的外匯風險敞口。在我們最不受限製的債券投資組合中，我們會進行約50種不同類型的押注，比傳統債券管理者多得多。這樣做給了我們很大優勢，並讓我們年複一年地躋身投資管理表現最佳榜單。
“純粹阿爾法”隻是我們帶給客戶的第一個創造性設計。1991年，我們成為第一家為機構投資者服務的貨幣外包管理人。當時，機構投資者正在把更大比例的資產投入全球股權與債券市場。國際投資增添了有價值的多樣性，但也帶來了缺乏管理的外匯風險敞口。這是一個大問題，因為外匯敞口隻導致了風險的增加，卻沒有帶來預期收益的增加。我們做貨幣交易已有很多年，並在投資組合設計方麵形成了專長，所以我們是解決這一問題的最佳選擇。最終，我們成為全球最大的積極貨幣管理者。
我們還創造了幾種其他的新型、有效的理財方式。在運用每種方式時，我們都會用一張圖表向客戶清晰地展示業績預期，圖上有一條累積利潤曲線，以及圍繞這條線的預期變化。我們能這麽做是因為，我們可以基於係統化的決策程序，在大量不同條件下對決策的表現進行壓力測試。
把我們從錯誤中總結的教訓係統化
當然，我們也在不斷犯錯誤，但錯誤都在我們的預期範圍之內。而我們會盡最大可能利用我們的錯誤，因為我們養成了習慣，把錯誤看作學習和改進的機會。我們印象最深刻的教訓之一發生在20世紀90年代初，當時負責交易的羅斯忘了把一位客戶的錢投入交易，還是保持現金狀態。等到這個錯誤被發現時，已經造成了幾十萬美元的損失。
這是一個可怕的、代價高昂的失誤，而我不能做出太激烈的反應，比如把羅斯炒了以儆效尤，告訴大家我們不能容忍錯誤。因為錯誤總是免不了的，所以這麽做隻會促使其他人隱藏錯誤，而這將導致更大、代價更高的錯誤。我堅信，我們應當把問題和分歧擺到桌麵上，從而總結應當怎麽做才能改進。於是我和羅斯合作編寫了一份交易部門的“錯誤日誌”。從那時起，任何時候出現任何性質的不良結果（如一項交易沒有執行、我們支付的交易費顯著高於預期等），交易員都會記錄下來，然後我們采取補救行動。隨著我們不斷跟蹤和解決這些問題，我們的交易執行機製不斷完善。
用一套程序確保問題會擺在桌麵上，同時確保問題根源會得到剖析，這樣才能實現持續的改進。
基於這一理由，我堅持在橋水上下采用問題日誌的做法。我的規則很簡單：如果事情出了岔子，你必須寫入日誌，寫明其嚴重程度，並寫清楚誰為此負責。如果一個錯誤發生，記入日誌，你就沒事；如果沒有記，你就會有大麻煩。通過這種方法，問題會被呈送到管理者麵前，這比管理者不得不把問題找出來要好得多。錯誤日誌（現在我們稱其為問題日誌）是我們的第一項管理工具。後來我明白了，管理工具在促使人們采用正確的行為方式方麵發揮著重要作用，這一認識引導我創造了不少其他工具，後文將詳述。
這種把問題和分歧擺到桌麵上的文化造成了很多不適和衝突，尤其是在深入探討人們的弱點時。不久之後，矛盾就爆發了。
我“頑固難治”的人事管理問題
1993年的一個冬日，鮑勃、吉賽爾和丹提議帶我出去吃飯，議題是“就瑞如何影響職員和公司士氣，給他一個反饋”。他們先給我發了一份備忘錄，大意是我的運作方式正在對公司裏的每個人產生負麵影響。他們是這麽寫的：
瑞在哪些方麵做得好？
他非常聰明而且有創意。他理解市場和資金管理。他熱情，活力四射。他奉行很高的標準，並以這樣的高標準要求周圍的人。他善意地促進團隊合作，培養群體歸屬感，為職員提供靈活的工作環境，給職員很好的報酬。
瑞在哪些方麵做得不夠好？
瑞有時對員工的言辭或對待方式會讓他們感覺自己不能勝任工作、可有可無、被羞辱、不堪重負、被蔑視、被壓迫，或者產生其他不好的感覺。在瑞有壓力時這種情況出現的概率會升高。在這些時候，瑞對他人的言辭和行為會造成對他的敵意，並留下持久的印象。由此帶來的影響是，人們的工作動力降低而不是增強。這會使工作效率和工作環境的質量降低。這一影響波及的不隻是單個員工。我們這個公司很小，人際交往很開放，這意味著當一個人被打擊、被糟糕對待、沒有得到足夠的尊重時，所有人都會受影響。本公司未來的成功高度取決於瑞在人員管理方麵能否像在投資管理方麵做得一樣好。如果他在人員管理方麵做得不好，就會妨礙公司發展，我們所有人都會受影響。
啊，這讓我感到痛苦和驚訝。我從來沒有想到我會給別人帶來這樣的影響，而這些人是我的大家庭的成員。我不想讓他們覺得“不能勝任工作、可有可無、被羞辱、不堪重負、被蔑視、被壓迫，或者產生其他不好的感覺”。他們為什麽不直言相告？我哪裏做錯了？我的標準太高了嗎？橋水要持續成為一個萬裏挑一的公司，我們之中就必須要有卓越的人，同時以極高的標準要求別人。我是不是要求太高了？
那時的我仿佛站在一個岔路口。我必須從兩種看上去都極為重要但彼此不相容的選項中做出抉擇：（1）對他人保持極度的真誠，包括努力把我們的問題和弱點擺上桌麵，以便我們直截了當地處理；（2）擁有快樂而滿意的員工。而這又讓我想起了，當麵對兩種你都需要但看起來矛盾的選擇時，你需要耐心思考如何盡最大可能兼顧二者。幾乎總有一條道路是存在但你還沒有找到的，所以你應該努力尋找直到找到，而不是湊合著接受那個看起來明顯的選擇。
我的第一步是確保我知道問題到底出在哪裏以及如何解決。於是我詢問鮑勃、吉賽爾和丹，情況究竟是怎樣。我發現，他們以及許多了解我的其他人，並不像另一些人那樣強烈地覺得被我打擊，因為他們知道我的心意是好的。如果他們不知道，他們可能早就辭職了，因為正像他們說的：“如果我要他們無怨無悔地忍受我發脾氣的話，我單付給他們的錢是不夠的。”
他們知道，我希望他們和橋水都盡善盡美，而為了實現這一點，我需要對他們極度真誠，也需要他們對我極度真誠。不僅是因為這樣做能夠創造更好的成果，也是因為我相信坦誠相待是根本的相處之道。我們都認為，這樣的相處方式是必需的，但既然這種做法會讓一些人感覺不愉快，我們就需要做出一些改變。
和我關係密切的人理解我，不討厭我，有時甚至喜歡我，而那些與我聯係不太密切的人被我的直率冒犯。很明顯，我需要加深對別人的理解，別人也需要加深對我的理解。之後我意識到，在人際關係中，人們應當把各自的相處原則說得極為清楚，這至關重要。
以此為起點，我們開始書麵記錄我們的原則，這種做法持續了幾十年，最終形成了“工作原則”。這些原則既是我們一致同意的相處規範，也是我對我們如何處理不斷出現的新情況的思考。因為大多數情況都是以略微不同的形式不斷出現的，所以這些原則被持續改進。就我們一致同意的相處規範而言，最重要的一條是，我們需要做三件事：
1.把我們的真實想法擺在桌麵上；
2.存在經過深思熟慮的分歧，但人們願意在相互了解的過程中更改觀點；
3.如果分歧依然存在，擁有一種大家一致同意的決策方式（如投票或者擁有清晰的權威），以便我們能夠不帶怨氣地把分歧留在身後。
我相信任何組織或任何人際關係想要保持得好，這些都是必需的。我還相信一個集體決策體係要有效，該體係的使用者必須相信它是公平的。
把我們的工作原則寫下來，並一致遵守，就像遵守我們的投資原則一樣，這對我們理解彼此至關重要。尤其是因為，為我們帶來獨樹一幟的好業績的獨特運作方式（極度探尋真相和極度透明），對一些人來說是反直覺的和在情感上難以接受的。
我想理解我們如何通過這種坦率的做法實現有意義的工作和有意義的人際關係，於是在其後的幾十年裏，我與神經科學家、心理學家、教育工作者交流。我學到了很多東西，總結如下：每個人的大腦都有兩部分——層次較高的邏輯部分與層次較低的情緒部分。我稱此為“兩個你”。它們會爭奪對於一個人的控製權。管理這一衝突的方式，是我們行為最重要的驅動因素。鮑勃、吉賽爾和丹提出的問題背後最大的原因，就是這一衝突。大腦的邏輯部分可以輕易理解了解自身弱點是一件好事（因為這是克服弱點的第一步），但大腦的情緒部分通常討厭這麽做。