第232章 中層領導的誤區與挑戰
中層領導有哪些誤區呢？來一起看看。
誤區1：孤身作戰的誤區。看個案例：凱特是某家人力資源部的主管，她做事幹脆利落，是上司的得力助手。因此，每次上司遇到難題都是安排給凱特處理，凱特都會毫不猶豫的包攬下來。凱特的部門裏最忙的人，她可以幫助上司擋住一切問題，這讓凱特感到壓力山大，同時她非常迷惑：我感覺自己都成為了上司的替身了，我應該幫上司處理所有的問題嗎？
為什麽會出現這種情況呢？中層領導要帶領團隊一起往前衝，而不是個人衝鋒陷陣，你要把上司拉到項目中，喜歡把一切事攬在身上，管這管那，從來不放心把一件事交給其他人去做，這使得自己整天忙碌不說，還會被公司的大小事物搞得焦頭爛額。當然，領導者授權並不是說領導者完全就做一個什麽都不管的甩手掌櫃。
誤區2：本位主義的誤區。看個案例：因為客戶投訴問題，總經理著急大家開會，會議剛開始，總經理就說：“客戶的投訴電話都接到總裁辦公室了，你們檢討檢討，是什麽問題？怎麽解決？”
銷售部經理站起來說：“這可不關我們銷售部的事，我們和客戶的溝通一直都是順暢的，
隻是我們的產品有些缺陷，不能全滿足客戶的要求，這個問題應該由產品部門來解決。”
產品部經理馬上站起來說；“哎！這也不能算到我們產品開發部頭上啊！部門缺少這方麵的研發人才，人力資源部沒有及時招到我們需要的人。”
人力資源部經理說：“這麽說，對口的人才也不是那麽容易招的啊！我們的人才招聘預算被卡得那麽嚴。”
這就是典型的本位主義誤區，一旦企業經營出現問題，他們首先做的就是撇清自己部門的責任。事實上，這類管理者忘了一件事情，沒有一個部門或者個體能夠超越公司整體利益而獨善其身。或者是一些中層管理者隻關注自己本部門的經營業績，對部門之外的其他工作視而不見或采取消極抵製的態度，這往往會造成與其他部門合作的不暢與無序等現象。造成中層管理者這種本位注意點原因是缺乏戰略思考和全局觀，或者是管理者本人的團隊協作能力有待提升。這類中層管理者最重要的在於完成一個職業的轉變，從專注局部績效到關注跨部門組織協調的轉變。
中層管理者需要明確一個問題，對部門最直接的績效評價標準，就是其所領導的部門處於企業的何種位置和狀態，以及該部門為企業創造了多大的經濟效益和社會價值。這一切存在的前提是企業整體具有一個良好的效益，同時其他部門能夠有效順暢的開展業務協作。
誤區3 ：固守一隅的誤區。案例：羅傑在一個小企業擔任部門經理，頂頭上司是一個非常有想法的人，隨著互聯網的發展，上司準備對部門進行重大調整，但是羅傑覺得跟隨上司改革風險太大，他隻想管好自己的一畝三分地。結果，因為缺少可以擔當的人，部門改革雷聲大雨點小。
企業在某個階段可能會進行重大項目運作或調整，比如研發或生產創新立項，或者重大管理提升變革等等。遇到這些事情，基本上會出現兩種情況，一種是大家趨之若鶩，每個人都希望能夠有所表現而分一杯羹。另一種由於風險太大等原因導致人人把它當作燙手山芋，唯恐避之不及。你是哪一種呢？如果你承擔起某一項目並且獲得成功，那麽對於你而言，都將獲得某種程度上的跨越式成長。我們對企業各種額外的項目任務要有一個清晰的認識。例如，在一個大公司發起重大項目，通常會有相對嚴格的立項程序，之後會選派對應職位的部門負責人來擔當。如果項目很重要，甚至可能任用分管副總或總經理來直管。這種情況下，項目的成敗取決於整個係統和項目主導團隊的雙重作用。
在中小公司裏，額外的立項就顯得隨意很多，往往是企業老板心血來潮或者領導班子在某一階段的意願，將某個項目交給下麵一個部門經理來操作，那麽該負責人對項目的把控以及後期跟進執行的情況就會存在很大的變數，這種情況下，項目的成敗與項目負責人的組織協調能力及其所能爭取的資源支持有很大的關係。
打鐵還需自身硬，管理者要清楚認識這三種誤區，並且找到應對的對策，直麵挑戰。
那管理者又麵臨哪些挑戰呢？
挑戰1：企業願景大局觀。你的思想是否與企業的思想一致，你是否有老板的格局？你是否有老板的高度？你是否有老板的境界？你做事的時候是否從企業發展的角度出發？對於這些問題，你的回答必須都是yes。中層必須站在企業的立場，要有企業大局觀。如此，你的影響力才會一呼百應。
挑戰2 ：思考性的執行力。大家都知道送給加西亞的信所表達的關於執行力的重要性，但是執行不是盲目地執行，也不能讓上司羅列步驟讓你執行，你必須加以思考。執行前，要先規劃步驟，設想可能發生的狀況、障礙、矛盾。遇到問題時，要及時反饋，及時解決，完成任務更要及時反饋。記住，沒有反饋的執行力不是執行力。
挑戰3：培養人才的能力。中層一般都會帶下屬或者帶一個團隊，，這需要中層具有培養人的能力，一個管理者強不強，要看他帶的人強不強。如果一個專員在一個管理者手下三五年了還隻能做個專員，那這位管理者就要反思了。中層管理者的挑戰就是，為為企業培養了多少人才，這要看他能不能把能力較差的員工安排在合適的位置，讓其變成有能力的員工。
挑戰4：準備好接班人。是否培養接班人，這是一個意識問題，因為繼承和發展，全靠接班人。一個主管不能總是做主管，一個經理也不能總是做經理，機會到來的時候總是要往上走的，但是要思考一個問題：你往上走了，你下麵的人怎麽辦？所以要隨時準備好接班人。人們常說的“富不過三代”，多半是因為沒有接班人。某些企業被挖走一兩個經理就元氣大傷，多半也是因為沒有接班人。如果說高層領導是公司的大腦，那麽中層管理者是公司的骨骼，骨質疏鬆，組織就會全身癱瘓，所以說，一個出色的中層管理，應該是經營者的替身，是其他中層管理的供應商，是下屬的領導和教練。