第165章 構建核心領導梯隊
在進行人才評估時，我們不僅要評價被評選者當前的工作表現水平，而且還要對那些潛在的繼任者進行評估，並根據評估結果對被評選者的工作崗位進行調整對於那些無法勝任自己本職工作的員工，企業應該設法製定出相應的解決方案，是要對他們進行更多的指導還是要給他們調換工作崗位。而對於那些可能離職或被開除的員工，領導者必須準備好接替他的人。
??此外，除了個體人員的評估，人才評估還應涉及組織設計，一般人才開放和技能需求等，以適應企業的不斷發展的要求。即使最優秀的人員流程也未必能做到量才適用，而且也不能使每個人的表現都達到預期水平，但是一個標準的人員選育流程至少能夠做到這一點，就是區分開兩類人，哪些人是不能勝任當前工作，需要被調整到低一級的職位，哪些人是必須要離開當前任職的公司的。那麽在評估時，我們就要全麵深入地了解這些人，要真正了解某個人，最好的辦法就是找幾個認識他的人，把大家集中到一起，然後開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達成共識，客觀的評判應當是集思廣益的結果，這也是人員選育的核心所在。
??一般來說，表現不佳的人通常都無法完成自己的預訂目標，他們不能始終如一地兌現自己的承諾，或者是他們的領導能力沒有達到預期打水平，或者是由於其他的原因。
??要想做到把合適的人安排在合適的工作崗位上並非易事，它要求企業不斷收集有關個人的信息，要求領導者必須了解公司的員工，知道他們是如何協作的，是否具有足夠的能力來完成預定的任務等等。隻有持之以恒，領導者才能培養足夠的能力來評估和選擇適當的人員。
??人員選育流程開始於一對一的評估，但一旦發展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執行工具。戰略流程與人員流程之間的關係非常密切，因為所有的戰略都是來自於人們的大腦，如果一家公司能夠選擇到適當的人員，它所製定的戰略就會更加符合市場、經濟和競爭的現實情況。
??為了實現中長期目標，企業必須建立完善的領導層培養渠道。首先我們需要確定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然後確定需要對其進行哪方麵的培養，以使其更加勝任未來的工作崗位，這些工作最終將為我們構建一個高素質的核心領導梯隊。
??一般來說，我們主要通過領導力評估，持續改進、繼任者培養和和降低離職率三方麵來構建核心領導梯隊。
??在構建核心領導梯隊的過程中，領導力評估總結圖就是一種非常有用的工具，它從員工所取得的業績以及實現目標過程中所表現出來的行為兩個維度，去評估員工的領導力，其中那些擁有較高潛力又應當被提拔的人被放在右上欄，以某公司為例，通過領導力評估總結圖，我們可以清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力，哪些人應該得到提拔，哪些人雖然已經達到了標準，但還需要進行一些行為改進，以及哪些人在業績和行為兩個方麵都沒有達到標準，需要調整崗位或者淘汰。
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??實際上，領導力評估總結表格是多種信息的綜合，它包括了一個組織的不斷改進總結，繼任者培養和降低離職率分析。同樣地，要進行不斷改進總結，我們有一件非常實用的工具，不斷改進總結表格，這張表格不僅包括了一些關鍵的業務指標。
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??比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關於人員培養需要的非常清晰、具體、有用的信息。
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??因此通過這種表格可以幫助員工提高自己的業績水平。以某公司的營銷副總裁傑克·湯姆斯為例，根據領導層評估總結表格上的結果，他被認為是一位高潛力人士。
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??不斷改進總結為組織未來的領導者選拔奠定了良好的基礎，培養了一大批能夠承擔更大責任的領導者候選人。而繼任者培養和降低離職率，不僅是一個組織進行人才規劃和建立領導者輸送渠道的基礎，而且可以留住人才，同時換掉那些業績沒有達到期望標準的員工。
??降低離職率主要關注一個人的銷售能力、流動性潛力以及他的離開可能給公司帶來的損害，如果在當前的工作崗位上時間過長，他很可能感到自己升遷無望了，在這種情況下，他就很容易產生跳槽的念頭。
??我們再來看看傑克·湯姆斯，他對公司在未來的發展至關重要，如果他要離開的話，公司肯定會盡力挽留。公司可能會立刻認識到他的重要性，對他的成就進行獎勵，同時向他解釋公司的未來計劃。同時，為了激發他的鬥誌，公司還會給他更多升遷的機會。
??繼任者培養關注的則是公司是否有足夠的高潛力人才來擔負起關鍵崗位的工作，隨時發現那些具有很高潛力和可以提拔的人，然後培養繼任。一方麵能夠確保一些具有較高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，使得他們不會輕易跳槽到其他公司。另一方麵能夠避免組織的惰性，當一個組織長久沒有工作變動時，整個組織就會表現出一種明顯的惰性。
??通過領導力評估，並進而持續改進，培養繼任者和降低離職率才能切實構建起我們的核心領導梯隊。
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