第163章 戰略計劃的評估

  戰略評估會議不是一次死氣沉沉、例行公事的演練，也不是圍繞著幾個不痛不癢的問題泛泛而談就能取得實質性的進展，一定要把握住最核心的幾個問題，才能進行有效的戰略評估。


  ??每個業務部門對自己所麵臨的競爭形勢的了解有多深入？在大多數情況下，企業在對自己的競爭對手進行分析時，主要都是圍繞行業機構、成本結構、市場份額、品牌區分度和分銷渠道等進行分析，但往往這些信息都是過時的。事實上，真正重要的是競爭對手當前的市場表現以及它們以後可能會采取的行動。因為隻有這樣，我們才能采取有針對性的應對措施，防止競爭對手破壞我們的戰略計劃。


  ??你的組織執行該計劃的能力如何？這個問題上，人員選育流程和戰略製定流程的聯結就顯得至關重要了，隻有挑選出合適的人員，並任用到適當的崗位上，才能有效地把戰略計劃執行下去。


  ??這份戰略計劃重點突出、內容聚焦嗎？特別是當企業準備通過擴大產品範圍的方式來實現利潤的增長時，他們經常會超負荷運營，也就是說，他們的服務和產品已經超過了他們的實際能力。2001年以前，聯合利華建立了大約1600個品牌，由於盲目擴張，計劃過於宏偉，以及同事進入了太多的市場空間，嚴重影響了他們的發展。終於在2001年，聯合利華開始重視這個問題，並將品牌數量減少到400個左右，結果他們的邊際利潤和收入都出現了明顯的增加。


  ??接下來，要考慮清楚的就是，我們是否選擇了正確的發展道路，一個很重要的判斷標準，就是該發展思路的具體和清晰程度，然後廣泛征求大家的意見，以確保這些發展思路符合實際。拉裏·博西迪還在聯信公司的時候，有位員工告訴他，他們碰巧開放了一種新的液晶麵板，他們想借此機會進軍液晶麵板行業。拉裏認真觀察了這項技術後，廣泛征求了眾人的意見，經過一番激烈的討論，最後他們覺得把這項技術授權給一家擁有豐富的行業製造經驗的公司。原因是聯信公司並不具備製造液晶麵板的核心技術，，沒有製造這種產品的經驗，也不具備進入這一行業的企業文化。更重要的是，當時的市場空間已經被幾家大公司瓜分，很難再打進造市場。所以我們不僅要對一項方案進行適當的評估，還要考慮它是否符合企業的實際情況，是否就是企業正確的發展思路。


  ??最後一個要考慮清楚的問題，就是戰略與人員，與運營之間的聯結是否清晰？這也關係到前麵所談及的問題能否得到真正的解決。假設你真準備進入一個相鄰的市場空間，你是否具有了足夠的資源？你準備如何叩開那些潛在客戶的大門？你將如何確保自己的產品能滿足他們的具體需求？所有這些問題，既是一個人員問題，也是一個運營問題，更是一個戰略問題。所以這時我們就不得不考慮清楚，是否擁有了必要的人員來完成這些任務？是否分配了足夠的時間來完成必要的工作？不管是製定還是評估戰略計劃，關注戰略與人員，與運營之間的聯結是否清晰非常重要。


  ??企業的戰略評估實際上是測試和檢驗一項戰略的最有效的場地之一，也是在計劃實施之前最後一次的補救機會，戰略評估應該是一次充滿創造性的練習，而不是例行公事的演練。如果談話中體現不出任何的創造性，這樣的會議就沒有任何實質意義。


  ??此外，通過戰略評估，領導者還可以了解和培養下屬，可以借此更多的了解員工的戰略思考能力，並對他們獲得提升的潛力做出更為恰當的評估。


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