第161章 戰略確定流程

  戰略實施為何如此重要？在總裁辦公室裏，總裁先生納蘭德向單文博士說：“博士，這是我們剛剛製定的下一年度的戰略發展計劃，你看一下給我們點意見。”


  ??博士拿起桌麵上的計劃書從頭到尾大概瀏覽了一下，說：“好的，大概瀏覽了一下，感覺準備還是挺充分的。”


  ??米拉：“博士，我們每次都準備很充分，戰略製定也非常嚴謹，但是……”


  ??格雷：“但是我們幾乎很少能夠完全按照戰略去走，失敗多於成功。”


  ??博士：“哦。那你們覺得問題主要出在哪裏呢?”


  ??格雷：“思來想去也找不到原因，我們的目標很簡單，就是贏得更多的客戶，建立可持續的競爭優勢，同時為股東獲得豐厚的回報，所以目標應該不是問題所在。”


  ??博士：“嗯，大多數企業的戰略目標都是這樣。”


  ??米拉：“我們的戰略方向很清楚，也有清晰的階段性目標。”


  ??總裁：“人員配置也基本到位，所需資源我也都基本滿足了他們的要求。”


  ??博士：“那你們戰略的具體實施方式是什麽？有沒有具體的執行措施？”


  ??米拉：“當時我們考慮到實際情況總是變化的，計劃趕不上變化，所以就沒有討論具體的執行方式。”


  ??博士：“其實很少有人能夠真正理解，戰略再好，如果沒有涉及到實施方式的討論，如果得不到有力的執行，它很可能會失敗，美國電話電報公司就是一個很好的例子。”


  ??1997年米歇爾·阿姆斯特朗被任命為AT&T的CEO，當時AT&T的主要利潤來源是長途語音和數據業務，他們財務收支狀況良好，負債率低，而且股票價格大約有44美元左右。但後來長途業務的收費水平開始下降，這時阿姆斯特朗決定製定新的戰略，進入新的成長型市場。當時他認為，AT&T的機遇是為客戶提供一站式的信息傳輸服務，前提是公司必須能夠與客戶建立直接的聯係，而當時隻有一些地區性的電話公司才能與客戶進行這種聯係。所以在製定新戰略時，阿姆斯特朗考慮到，一是收購光纖公司，直接與客戶建立聯係。二是必須盡快獲得收入，以抵消長途業務下滑的收入減少效應，股票分析師都認為這是一項很有前途的戰略。


  ??但事實上，這項戰略徹底失敗了。2001年12月，AT&T不得不出售了光線領域的業務，公司的股票價格也一度下滑到了約18美元。


  ??總裁：“問題到底出在哪裏呢？”


  ??博士：“問題就出在了，AT&T的所有戰略前提都是建立在錯誤的假設之上的。”


  ??首先，AT&T收購光纖公司就付出了很高的成本，同時，長途業務的下降的速度也遠遠超出了人們的預測，從而大大加重了公司的債務負擔。在一些關鍵崗位人員的選擇上，AT&T也沒有任用適當的人員，。


  ??AT&T的戰略從根本上脫離了公司當時的內部和外部的現實環境，他們既沒有驗證假設條件，沒有製定備選方案，也沒有評估自己的競爭實力，而且他們的企業文化還保留著壟斷時期的特色，根本無法快速而有效地將預定的計劃付諸實踐。


  ??所以一份好的戰略並不是簡單的數字組合，也不是毫無實踐意義的誇誇其談，它的核心和細節必須來自規劃人員的大腦。所以這些規範人員必須對實際的操作過程，市場現實，現有資源和企業的強勢弱勢等問題都有著非常深刻的了解。


  ??為了使戰略計劃更符合實際，我們還要注意兩點，一是必須和公司的人員選育流程結合起來，挑選出適當的人選來執行。二是將戰略細則與企業的運營計劃結合起來，這是協調整個組織以完成預定任務的前提條件。簡單來說，就是企業的戰略必須與人員流程、運營計劃結合起來。


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