第160章 運營實施的計劃目標

  運營計劃的製定共分為三步，第一步就是確定目標，第二步就是製定行動計劃，這一步要注意把握好短期任務和長期目標之間的平衡，我們還要確定能夠製定出應急方案的領域。最後，我們要和所有的與會人員一起就會議討論的結果達成共識，並建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。


  ??我們首先來看第一步，目標的確定。我們要確定的目標包括收入、現金流、生產力水平、市場份額、毛利潤等。對於不同的企業來說，這些吧的具體內容可能千差萬別，但有一點是共通的，就是企業必須按照由外到內，由上到下的順序總結出自己的主要措施。所謂由外到內，就是指有關這些目標的數字必須反映出公司所麵臨的經濟和競爭環境，它們所傳達的信息必須使投資者相信，購買這家公司的股票是值得的。所謂從上到下，就是指在確定目標時，應該采取先整體後局部的順序，也就是說，首先要考慮到整個企業的情況，然後把任務具體到各個環節。在把目標轉化為具體的行動計劃過程中，我們常常會遇到權衡取舍的問題，有效戰略很有可能會使企業獲得很高的利潤，但這些戰略往往需要在當前的運營計劃中追加很多投資。在這種情況下，企業的領導者就必須學會做出必要的權衡。


  ??在實際運營過程中，領導者要確保戰略方向具體而明晰，而且相關人員應該確保通過資源分配能夠將這些戰略轉化為具體的行動。它還要保證每個人都能夠承擔起自己的職責，並通過評估會議的方式對大家完成任務的進度進行監督。參與評估工作的領導者們會思考和討論企業所有環節的工作，他們能夠更好地把工作作為一個整體來看待，能夠清楚地看到每一個環節在其中所發揮的作用，而且在這個過程中，他們將學會如何隨著環境的變化來調整資源的分配。


  ??運營計劃的評估是一個絕佳的指導時機，在與領導者一起討論這些問題的過程中，所有參與其中的員工都得到了一個很好的練習權衡能力的機會，學會了如何在短期利益和長期利益之間把握好平衡。


  ??好的評估會議的一個重要標誌就是它總有一份詳細的跟進計劃，如果沒有這份計劃，與會人員很可能在會議結束之後就把會議內容拋之腦後。大家在會上所做的承諾也就成了永遠無法兌現的空談，所以領導者必須確保每個人在離開會議的時候都明確了自己的責任，而且能夠在今後的工作中兌現自己的承諾。進行跟進的一個重要手段就是向每個與會人員發送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節性信息。


  ??如何讓目標落到實處？

  ??如果預期目標與現實脫節，那麽這些目標對於執行者來說是毫無意義的，而對於一家執行型的企業來說，他們可以通過運營流程來解決這個問題，因為在這個過程中，執行者本身就親自參與到了目標的製定過程當中。他們具有很強的參與意識，而這種參與意識正是他們責任感的基礎，那麽怎樣才能讓目標落到實處呢？


  ??首先我們不能隻給員工一些根本無法實現的數據作為目標，作為領導者，我們需要和下屬討論出一個解決方案，以彌補目標與期望值之間的差距。並就如何彌補差距的問題展開激烈的討論，這種討論越激烈越好，因為隻要當每個人都把自己所可能遇到的困難列舉出來的時候，我們才不會遇到有人無法兌現承諾的尷尬處境。


  ??然後給員工一個明確的數據治標，讓他進行一次預算評估，當員工無法說出具體的實施措施，或者無法確定自己是否能夠順利完成目標時。一方麵我們可以給他提供一些具體的解決建議，另一方麵對其施加一定的壓力。通常情況下，處於這種處境的人都會竭盡全力完成任務。舉個簡單的例子，某位員工提出，我確信目標的90%是一定可以完成的，但剩下的10%不知道如何完成，我會在第一季度結束的時候告訴你我是否能夠完成目標。這時候，領導者就要告訴他可以通過什麽樣的方法完成目標，例如可以通過提高一個點的生產力水平，或者把價格提高一個辦點，這時一定要讓人現在就給出明確的答複，而不是等到第一季度結束時。


  ??接下來最為關鍵的是要明確我們所確立的目標具有多大的可行性。通常情況下，對於任何一項計劃來說，影響它的前提性因素都不會超過六個，我們一定要找出這些因素，並滿足這些條件，才能確保完成任務。


  ??最好要視實際情況調整獎勵政策，如果市場情況有變，或者當初的假設並不太符合實際，員工的確盡了最大的努力也無法完成任務時，領導者還要給予獎勵。同樣，如果情況出現了有利變化時，而員工沒有超出應有的預期目標完成任務，領導者也不應對其大加讚賞。


  ??一個企業的運營核心就在於人員、戰略和運營三個環節之間的相互配合，所以領導者需要在了解這三個環節的同時，能夠將其作為一個整體加以把握，它們是向執行型企業轉變的基礎，在構思和執行一項戰略的時候也發揮著核心的作用，因此作為一名執行型的領導者一定要親自參與並把握好這三大核心流程。


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