第159章 運營實施流程

  在公司的辦公樓下麵，總裁納蘭德拿車鑰匙給總監格雷，並說：“格雷，你現在馬上開車趕到佛羅倫薩參加今天晚上八點的會議。”


  ??格雷：“噢？現在？晚上八點？”


  ??總裁：“是的，記住，你在汽油上的開銷不得超過16美元，你必須在五個半小時內到達，才不會錯過今晚的會議。噢。對了，還有，你的時速每小時不得超過60英裏。”


  ??格雷：“總裁先生，請問這車有導航或者地圖嗎？”


  ??總裁：“都沒有。”


  ??格雷：“我的天啊！總裁先生，從我們這裏到佛羅倫薩全稱有320英裏，而且我對那邊的路況一點都不熟悉，沒有導航，沒有地圖，天知道這路上還會不會遇到其他突發情況，五個半小時根本就不可能。”


  ??總裁：“這我可就管不著了，時間緊迫，趕緊出發吧!”


  ??納蘭德的確對格雷的要求有點滑稽，但實際上，正是很多公司在製定戰略計劃時所持有的心態，領導者隻關注結果，並不開心具體的實施過程，隻要你能實現預期的結果。而在一家具有執行型企業文化的企業當中，領導者在製定計劃的過程中，就會考慮到運營流程中可能出現的問題，並製定出一份能夠將戰略和人員以及結果聯係在一起的運營計劃。


  ??戰略流程通常隻是定義了企業的發展方向，人員流程定義的則是戰略實施過程中的人員因素，而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導方向。通常情況下，一份運營計劃包括了企業準備在一年之內要實現的預期目標，包括收益、銷售和現金流等方麵的目標。運營計劃會把企業的這些長期目標分解為一些階段性的任務。為了完成這些階段性的任務，領導者就不得不做出許多具體的決策，將其整合到整個組織的運營當中，並根據市場情況的變化及時進行調整。


  ??運營計劃賴以建立的前提條件是必須與企業所麵臨的現實環境聯係起來，而且應該在財務人員和那些負責執行的領導人員之間進行充分的討論。例如，GDP的增長或降低，利息率的降低和通貨膨脹的變化會給計劃的實施情況帶來什麽影響、如果一家重要的客戶突然改變了自己的計劃，我們應該對計劃進行怎樣的調整。運營計劃應該具體指出企業的不同部門之間如何協調配合，如何在不同的方案之間進行取舍，並根據客觀情況的變化對企業發展戰略進行適時的調整。


  ??正如我們前麵一直反複強調的，企業的領導者必須深入參與這三個核心流程，並對整個行業有著深刻的了解。在運用計劃當中，領導者的主要任務是監督計劃的實施工作，具體來說，領導者應該負責設定目標，將運營流程中的細節與人員流程及戰略流程結合起來，並流到大家進行戰略評估。他必須在麵臨很多不確定性因素的情況下，果斷地做出判斷和取舍，能夠引導員工積極公開地對話以得出真相，而且他還必須對下屬進行適時的指導。同時，對於領導者來說，這也是一個不斷學習的過程，在這個過程中，他將對企業員工，他們的執行能力以及戰略實施過程中可能遇到的問題產生更加深入的了解。


  ??實際上，需要親自參與三大核心流程的不僅是企業的領導者，所以負責執行工作的人都必須參與到這些流程當中。企業的運營計劃應當為企業的所有成員共享，因為參與到計劃中的人越多，了解企業的目標的人也就越多，從而企業取得成功的概率就越大。


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