第158章 領導不得不做的事
在日常管理工作中，有不少領導者都會遇到這樣的問題？究竟自己應該做些什麽才能提高執行力呢？到底怎樣才能避免整天沉溺於大大小小各種瑣事呢？其實要解決上麵的問題，做好一個執行型的領導者並不難，關鍵就在於我們能不能做好，一個執行型的領導者不得不做的七件事情。這七件事情具體包括了了解員工、實事求是、設定目標、保持根據、有賞有罰、教練式輔導以及了解自我。下麵就來逐一了解一下。
??了解員工。在總裁辦公室裏，總裁說：“這就是你們這個月的工作匯報？”
??“是的。”
??“你們這個月匯報的情況和上個月差不多啊？你們到底是怎麽做匯報工作的？”
??人力資源總監米拉說：“我會先聽取我下麵經理們的工作匯報，然後再整理總結向總裁先生匯報。”
??總裁：“我不太喜歡這種匯報方式，獲得的信息非常有限，你怎麽不嚐試一下親自到各個部門，直接了解大家的工作情況呢？”
??總監格雷：“我就是這樣做的，但是我覺得這種深入根據地的方式同樣獲取不到什麽有用的信息，而且費時又費力。”
??總裁：“是嗎？那你說說你是怎麽做的？”
??格雷：“嗯……深入基層，肯定是要聊一些輕鬆的話題才能拉進大家的距離，然後就問了大家平時的娛樂愛好。討論一下籃球賽等等。”
??總裁：“我想等你轉過身去，你的下屬們肯定都鬆了一口氣，你這種走馬觀花式的巡查，一點針對性都沒有，你肯定獲取不到有用的信息，哎！”
??一般來說要了解企業和員工，大部分的領導者都會選擇和米拉一樣，通過下屬匯報工作這種方式來獲取相關的信息。但這些信息都是經過過濾的間接性信息，在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排，個人喜好等因素的影響。因此領導者並不能全麵綜合地了解自己的企業和員工。也有不少領導者會像格雷一樣，深入基層和員工交談了解企業和員工，但往往由於問的問題過於簡單，或者交談的話題與工作無關，所以得不到有用的信息，那麽到底要怎麽做才能深入全麵地了解企業和員工呢？
??首先你應該提出一些尖銳的問題，幫助你的員工清楚地意識到自己企業所麵臨的問題，認清優勢與不足，使他以一種更加嚴謹的方式來分析自己的企業。然後盡可能地會見一些員工，花半個小時的時間告訴大家告訴目前的發展情況，之後再用一個小時的時間來回答大家的問題。通過這種交流，我們既能對公司的真實情況和員工的心理有了深入的了解，也能有效地建立了作為領導者應有的權威性，而且參與其中的每個人都能從這種談話中有所收獲，還能培養員工的使命感和忠誠度。
??實事求是。怎麽樣才是實事求是的工作態度呢？以下哪種做法才是實事求是的表現？實事求是是執行文化的核心，但對於大多數的企業來說，員工常常是在盡量逃避或者掩蓋現實，因為實事求是的態度有時會使生活變得非常殘酷，我們總是希望能夠盡量避免對抗，希望匯報好消息，沒有人願意成為製造麻煩、對抗上級的倒黴蛋。企業的領導者也是如此，當我們要求領導者們描述自己企業的優勢與不足時，對方總是對自己的優勢誇誇其談，而對於自己的不足，卻總是諱莫如深。當我們問對方準備采取什麽措施來改進自己的不足時，答案總是含糊其辭。他們會說：我們必須實現目標。當然，你應該盡量達到自己製定的目標，但問題是你準備采取什麽具體的措施。
??如何才能使自己在做出任何決策時，都能把實事求是的態度放在首位呢？首先你自己必須堅持實事求是，其次要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。領導者隻有從自身做起，做到實事求是，才能影響和要求你的員工。
??設定目標。在總裁辦公室了，總裁說：：“這是我剛拿到的競爭對手PG公司的最新戰略計劃，大家看看。”
??格雷看了一下說：“哇~PG公司下一年度要完成50個銷售目標，規模龐大。”
??米拉：“目標多是很多，但是……我看不出他們把重點放在哪一塊，再說了，這麽多的目標能實現得了嗎？我很懷疑。”
??總裁：“嗯！還有一點，他們的目標說得很含糊，不夠明確，也沒有分階段性目標。”
??顧問：“或許連他們自己都還沒有分清哪個才是重點目標？這不是一份好的戰略目標，真正執行起來問題機會顯現出來，作為一個執行型的領導者，通常更為關注一些每個人都能把握的、清晰的目標。”
??米拉：“一些？為什麽是一些呢？”
??顧問：“因為所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理，把精力集中在三到四個目標上麵是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這真是一個組織得以正常運行的關鍵。”
??格雷：“這樣看來，我們自己的戰略計劃也還有很多有待改進的地方。”
??米拉：“嗯，目標重點突出，清晰明確，才能更好地執行。”
??總裁：“很好，你們下周就給我提交一份新的目標計劃把。”
??作為一名領導者，我們必須為自己的組織設定一些順序清晰，而有比較現實的目標。因為這將對公司的總體績效產生非常重要的影響，確立清晰的目標之後，下一個任務就是簡化，那些執行型領導者們的講話總是非常簡單而直接，他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成為組織內部的共識。
??以朗訊公司為例，朗訊公司2002年度的主要目標就是堅持下去，一直堅持到市場需求恢複以前的水平，當朗訊公司的債務積累到幾乎無法及時支付現有債務的利息時，朗訊公司最主要的任務就是減少現金開支。這就要求它把應收款項和存貨降低到最低水平，出售那些自己並不真正需要的資產，將一些製造工作外包給其他公司，並最大限度地降低成本。朗訊公司的第二主要任務就是做好客戶服務工作，從而為自己建立一個可靠的收入基礎。這些目標被清晰地傳達給公司的每一位員工，並進而成為了朗訊公司日常運營的指導標準。
??保持跟進。如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大的意義，很多公司都是由於沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。試想一下，你每年要參加多少次沒有結果的會議，也許我們花了很多時間進行討論，但在會議結束的時候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結果。你是否也有過這樣的經曆，會議上每個人都對你的提議表示同意，但由於沒有人願意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果，出現這種情況的原因有很多，可能公司遇到了其他更重要的事情，也可能大家認為你的提議並不好，但礙於情麵沒有明說。
??作為一個執行型的領導者，首先要認清實現目標將會遇到的困難和問題，甚至是各部門之間人員、資源的衝突，然後去掃除實現目標的障礙，接著要通過建立一種及時的跟進機製，確保每個人都能夠意識到並切實完成自己的任務。
??有賞有罰。在總監公司裏，妮娜向總監匯報：“上一個季度我們順利實現了10%的銷售增長額，這是總結報告。”
??總監：“嗯，做得不錯，繼續加油。”
??妮娜：“總監，我……我……”
??總監：“怎麽了？有話不妨直說。”
??妮娜：“我……我的薪資已經有很長一段時間沒有增長了，後麵新進的員工都快達到我現在的薪資水平了。”
??總監：“哦，是嗎？不過薪資一般都是人事那邊定，我不好插手，這樣吧，等你下一個季度銷售額能夠再增長的話，我就去幫你爭取，你看怎麽樣？”
??妮娜：“這個月我們部門好像有一個加薪名額？”
??總監：“嗯，但是我已經給艾瑪了，她也申請了很久。”
??妮娜：“可是……可是她們組上一季度連最基本的銷售指標都沒有完成。”
??總監：“事情已經定了，就這樣吧。下一次我會盡量幫你爭取。”
??妮娜：“嗯，好吧，也隻能這樣了。”哎，每次都說下一個季度銷售額增長了就給我加薪，到底還有多少個下一季度啊？哎。
??作為一個領導者，如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，就應該做到賞罰分明，當員工未能很好地完成任務時，你應該采取一定的懲罰措施，而當員工出色地完成任務時，你就要對他們進行相應的獎勵，這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點。在案例中我們看到，格雷的下屬們得到的獎勵似乎和他們的表現並沒有任何關係，其實在大多數公司都普遍存在這樣的現象，無論是從加薪晉級的機會，得到獎金的數額還是股票期權的角度來說，它們都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員工之間做出明確的區分，換句話說，也就是那些表現優異的員工和表現不佳的員工之間並沒有太大的差別，一位優秀的領導者應該能夠做到賞罰分明，並把這一精神傳達到整個公司當中，否則員工就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的，你必須確保每個人到清楚地理解這一點，每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的。
??六、教練式輔導。相信很多人都聽過這樣一句話：授之以魚，飽其一日，授之以漁，可飽其終生。這也正是領導者提高員工能力和素質的意義所在而對員工最有意義的指導方式就是教練式輔導，也就是說我們首先要觀察一個人的行為，然後像他提出具體而有用的反饋，從而幫助他更有效地完成目標。
??那麽具體如何做好教練式的輔導呢？來看個案例：在會議上裏，妮娜說：“下一年我們部門一定會提高在歐洲市場的占有率，我們的目標是由原來的第三位提高到第一位。”米拉回應說：“這是一項雄心勃勃的計劃，但據我所知，這並不容易。”格雷：“要實現這個目標的關鍵就在於，提高在美國的市場占有率。”妮娜：“嗯，是的。”納蘭德：“我們公司最強的競爭對手就在美國，而且他們的規模是我們的三倍，妮娜，你準備采取什麽具體的措施去提高這一塊的市場占有率？”妮娜：“這個……這個我想到真正執行下去的時候再定，因為情況總是在變化的。”納蘭德：“那你要爭取的客戶群體有哪些人？你準備用哪些產品來擴大市場份額？有沒有指派具體的銷售人員去負責跟進這一塊市場？我們的銷售策略跟對手的相比，有哪些優勢？在製定這個計劃之前，你有沒有征求過其他銷售主管以及其他員工的意見？”妮娜聽到這樣的問話，滿頭大汗，無言以對。
??教練式輔導就是要提出一些針對現實的問題，並在適當的時候給予員工一些必要的幫助，以解決他們所麵對的問題，作為一名領導者，工作的一個重要組成部分就是應當通過這種方式，把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者而且通過這種方式可以不斷提高個人和集體的能力。
??了解自我。心理學家們發現，感情上的脆弱可以使一個人失去采取必要行動，甚至是做出正確判斷的能力，而這些能力往往是一名領導者所必需的，如果我們對自身缺乏了解，就不能意識到自己這種情感上的脆弱。事實上，情感強度的脆弱會使領導者產生一種盡量避免衝突，延遲決策或責任不明的心理。因為他們總是不希望不愉快的事情發生，同時，他們根本不能誠實地麵對自己，也無法誠實的麵對自己的業務和組織現實。或者對人們做出正確的評價，他們將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對於一個組織的健康發展其實是非常必要的。如果不能做到這一點，我們就不可能建立起一種執行型文化。
??而具備一定的情感強度，將使我們有勇氣來接受與我們相左的觀點，有勇氣去鼓勵和接受小組討論中出現的分歧。它將使我們能夠接受和改正自己的不足，適當處理那些不能完成自己任務的下屬，並果斷地處理一個快速發展的組織中許多不可避免的問題。
??情感強度來自於了解自我，隻有了解清楚自己之後，我們才能客觀地評價和對待自己的優缺點，知道自己行為上的不足之處以及情感上的缺陷，然後同取長補短來克服這些不足。
??企業領導者的行為最終將成為整個組織的行為，因此從某種意義上來說，領導者的行為是整個企業文化的基礎。
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