第155章 為何不能量才適用？

  在總裁辦公室裏，總裁納蘭德問顧問：“單文博士，最近我們又遭遇了一個難題，真讓人頭疼。”


  ??博士：“你是指PG公司在你們這裏高薪挖牆角的事情？”


  ??總裁：“嗯，原來你也聽說了。我們好不容易花了大量的資金和精力剛剛培養起一批員工，現在幾乎都被PG公司挖走了！”


  ??博士：“員工是企業最重要的資本，現在PG公司這樣做，給你們的打擊的確不小。”


  ??總裁：“是是，我們現在有多個崗位空缺，而且都是比較重要的崗位，人員一旦缺失，將會極大影響後麵的運作，哎！為什麽總是無法聘請或者留住優秀的人才呢？”


  ??博士：“或者需要從源頭上找找原因了，你們公司的領導者是不是都足夠重視對於人員的配置以及培養？是不是把人都放到了合適的位置上？”


  ??總裁：“關於人員的安排我一向是交給人力資源總監米拉去做，我隻負責最後的審批。”


  ??博士：“如果真是這樣的話，你們的確比較難以聘請、提拔和培養那些真正具備領導者素質的人才。戴爾公司為什麽能夠最終勝出規模大於自己的康柏公司？諾基亞作為20世紀90年代初期的一個無名小卒，為什麽能夠一舉超過移動電話行業巨頭摩托羅拉？其中一個很重要的原因，就是戴爾和諾基亞都在人才的選拔上投入了很大的精力，他們懂得如何選拔那些真正理解自己商業模式的人才，並對其委以重任。”


  ??總裁：“嗯……對於人才的培養我的確做得不夠啊，甚至可以說我幾乎一點都不了解他們。”


  ??博士：“無論是一家價值數百億的集團公司的總裁，還是企業的一個部門經理，你都不能把選拔和培養領導者的任務委托給其他人。這是一項你必須親力親為而且必須喜愛的工作。”


  ??總裁：“是的，執行人員的開發和培養是一項如此重要而關鍵的技能。我應該親力親為，並把這一項工作作為自己工作的重點。”


  ??很多領導者經常說：員工是我們最重要的資產。但實際上，很少有領導者能夠真正重視人員的配置和培養。企業中有能力的人沒有得到重用，能力不足的人反而被委以重任。這樣的事情每天都在發生，為什麽會出現這種現象呢？其中一個很重要的原因就在於，領導者對自己所任命的人並不十分了解。領導者們之所以不能做到知人善任，主要包括了以下幾點原因：過於依賴人員評估標準，缺乏換血的勇氣，偏好心理以及責任感的缺失。


  ??在很多情況下，企業領導者都是依賴人員評估標準來評價自己的下屬，而評估時所參照的標準往往是錯誤的或不符合實際情況的，或者企業的評估人員會在評估時投其所好，對領導者喜歡的某位員工大加讚賞，而忽略這位員工完成工作的質量。


  ??你是否也曾遇見過這樣的情況，企業裏某位員工並不能勝任他的工作，卻一直在這個崗位上待了很多年。一般出現這種情況的主要原因就是，這個員工的上司沒有足夠的勇氣讓他離開。這種行為可能會給組織帶來極大的危害，特別是當這個員工處於公司的高級領導層。不能勝任自己的工作，卻又沒有離開時，他很可能會毀掉整個組織。


  ??很多領導者都隻願意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬，這是很自然的現象。可能隻是因為這個人比較順從自己的意願，或者這個人比較善於避免衝突，或者是由於這個人和自己出身同一背景。每個人都希望自己的下屬是一個忠誠而能夠讓自己信任的人，但一旦這種判斷建立在錯誤的因素上麵，它就變得非常危險了。


  ??有效領導者沒有做到量才適用的時候，他們是本能地知道自己犯了錯誤，並很樂意承認這一點，但很多人並沒有采取任何措施來更正自己的錯誤，這是責任感嚴重缺失的表現。


  ??人才培養是一家公司生存和發展的基礎，所以領導者應當學會為員工提供適當的機會，並提供一定指導、教育和培訓，以幫助員工更好的成長。


  ??總的來說，以上幾點都反映了領導者們的一個絕對基本的缺點，對人才培養缺乏足夠的重視和深入的參與。


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