第152章 為何執行不力？

  在總裁辦公室裏，大家一起商量討論了很久關於執行的問題和知識。這時總裁說：“執行，並不是機械地移植到每個項目就完事了。”


  ??格雷：“嗯，執行應該滲透到企業的回報係統和行為準則中。”


  ??米拉：“而且執行隻有成為了我們企業文化的一部分，才能促使各級領導者的行為水平得到提升。”


  ??顧問：“很多企業領導者都能明白這個道理，但仍然有很多企業會出現執行不力的情況，原因何在呢？”


  ??很多企業管理者都能意識到，執行非常重要，執行能力如何逐漸成為了企業管理者越來越關注的技能，甚至把執行能力作為盤員工是否被錄用，晉升的考核標準之一。但執行不力的狀況仍時有存在和發生，原因何在？原因就在於我們往往沒有采取切實可行的措施來建立一種執行文化，我們知道在麵對一個新問題時，領導者都會首先不斷探索出新的方案，方案一旦確定，接下來就是具體的執行了。我們首先來看看格雷是怎麽做的？


  ??下屬向格雷匯報：“我計劃在第二年把我們部門的銷售額增加10%。”


  ??格雷：“10%?”


  ??下屬：“是的。”


  ??格雷：“很好，在市場吸收力沒有增加的情況下，你們也有增長10%銷售額信心，我絕對支持。”


  ??麵對下屬提出的這個數字，格雷欣然接受了，接下來我們再來看看納蘭德又是怎麽做的？


  ??格雷把下一年度的工作計劃跟總裁納蘭德匯報：“下一年銷售部計劃增加10%的銷售額。”


  ??納蘭德：“OK，你打算通過什麽途徑來實現這10%的增長？”


  ??格雷一聽很懵，搖搖頭。


  ??納蘭德又問：“你準備通過哪些產品來實現這一目標？你的目標客戶群體有哪些？有沒有階段性目標。”


  ??格雷還是搖搖頭，感覺很很丟臉。


  ??納蘭德繼續說：“你的競爭對手會采取什麽措施和你搶奪市場資源？你有沒有應對措施？這些沒有你都沒有考慮清楚，怎麽去實現這10%的增長目標？後麵的工作怎麽去執行？”


  ??格雷被問到無話可說，隻好說：“我……我回去再認真想想，10%或者不太合適。”


  ??格雷一聽到下屬提出的10%的目標就欣然接受了，而納蘭德卻沒有第一時間接受，反而向格雷提出了一連串的問題，兩者的反應不同，恰恰就決定了後麵執行力度的不同。


  ??作為一個執行型的領導者，不會馬上認同下屬提出的計劃，他會通過不斷地提問，得到更為詳細的解釋，直到得到自己滿意的方案。


  ??如果一個領導者要把一項戰略轉化為整個組織的實際行動，這個領導者就必須充分考慮各種因素，需要承擔的風險以及預期的回報，必須根據每一個細節，選擇那些能夠切實負責的人，給他們指派具體的工作，並確保他們在開展工作時能夠做到協調同步，隻有這樣才能避免後期出現執行不力的情況。


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