第131章 意識到問題的存在
三月底,某客戶訂購了一款產品配件,需求計劃在5月中旬,要求公司回複交期,一般這款R產品配件訂購要在4周以上,如果沒有現貨,要生產的話,時間就更長了。這種情況下,采購人員回複不了明確的日期。
??後來,客戶訂單交貨期有所延緩,采購人員跟催力減弱,結果把交期一事忘諸腦後。直到客戶跟催R產品的配件,采購人員才想起,交期還沒有回複和確定下來。結果客戶很惱火。
??在這個案例中,你是否意識到問題的存在,存在哪些問題呢?意識到問題的存在,才能對問題的嚴重性、急迫性作出初步的判斷。你是否產生這樣的意識:這僅僅是R產品出現交期延誤嗎?其他的產品、物料狀況如何,是否有延誤呢?如果僅僅是R產品出現交期延誤問題,找負責人談就像了。如果貨期延誤是普遍現象,就需要詳細的了解,作為一個嚴重而緊急的事情來對待,確定將貨期延誤作為一個需要解決問題來對待。那麽案例的問題點就是:采購人員對R產品配件的跟催不力,不能及時到位,並有形成惡性循環的趨勢。
??所謂千裏之堤毀於蟻穴,影響還沒有發生,但趨勢是可以預測的,這才是意識到問題存在,是高水平管理者能夠意識到的。意識到問題存在的解決問題的第一步,接下來需要確定問題的性質,如何確定呢?
??解決問題流程2:確定問題的性質
??當感覺到問題存在時,要確定問題的性質,判斷問題的重要性、緊迫性,並決定是否有必要立即采取措施。確定問題的性質,這一步是我們大多數管理者容易忽略的,也是大多數人容易犯的錯誤,還沒有搞清楚問題是什麽,就匆匆給問題的原因下結論,甚至是直接提供解決方案。
??我們經常聽到這些報告:
??下屬說:最近身體不舒服。上個月退貨問題嚴重。上個月成本增加。那個誰最近表現不好。上個月客戶投訴嚴重。采購部欠料嚴重。
??對於這些報告,你是怎麽樣反應和處理的?如果沒有確認問題,管理者匆匆做出決定,就容易發生這兩種情況,第一,武斷評定問題。第二,直接給出解決方案。例如,員工報告上個月退貨問題嚴重?經理會問:品質部為什麽不能夠檢驗出來?你看,你會武斷評定原因。實際上是,退貨是因為一個客戶更改訂單。又例如,下屬報告說:上個月客戶投訴嚴重。經理會說:售後服務部需要檢討,改善工作,加快響應速度。你看,你直接給出解決方案,可是實際上是因為最近產品的品質不穩定。
??如果你決定需要解決這個問題,就需要運用4H方法,對問題進行定性。hat什麽事?ho什麽人?here什麽地方?hen什麽時間?How程度如何?
??結合解決問題流程1中的案例,我們給這個問題一個定性,運用4H方法來分解。hat,各種物料都存在欠料現象,機加工料嚴重一些,新產品的問題更加突出,如果出現產品質量問題欠料情況就更加嚴重。ho,三位采購人員都有欠料現象。here,HI和TK兩家供應商貨期延誤最嚴重。hen,5/6月份問題更加嚴重。How,各個相關部門的報告是這樣的:我代表計劃部做報告,貨期延誤有時影響生產和新產品開發,但還未對出貨造成影響。我代表生產部作報告,存在因為欠料導致影響出貨,而物料質量的影響更加嚴重。從你們的報告來看,還揪出了新的問題,計劃部沒有一個統計的數據,能夠準確反映貨期延誤,包括采購延誤和影響生產的詳細情況。
??給問題給予清晰的定位,可以引導我們向正確的方向前進,清晰的描述問題,等於解決問題的一半。這個問題應該如何解決呢?
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