聽了生產瓶子的例子。
這時候有學員站起來問道;「趙教授，那是不是所有存在閑置生產力的企業都應該國際化呢？」
當然不是，首要的問題是為什麼企業會受困於閑置的生產能力，即使在一個全球性的行業中那些只具備小生產能力的當地企業也能取得成功。
它們只是需要一種不同的戰略和市場手段，而不是成為一個更大的國際性玩家，並且經常能夠賺錢，並不是所有的行業都像飛機製造業一樣，只有幾個國際的大廠商才能夠生存。
說到成本優勢，早年企業經常國際化以獲得更好或者更便宜的生產要素，在今天的石油和天然氣公司，這一點依舊很重要，只要我們看看那些西方石油公司就知道了，他們蜂擁到全世界地區，伊拉克戰爭，科威特戰爭，中東戰爭就是為了獲得石油和天然氣的開採合同。
廉價的勞動力是另一個生產要素，廉價的勞動力不能流動由此成為國際化的另外一個原因。
因為西方的公司把他們的魚和蝦運到亞洲清洗再運回西方銷售就是以前很好的例子。
隨著時間的推移，成本在下降，當企業產量增加，並在技術和系統運作中變得更富有經驗時，企業就可以更加有成效地降低成本，由於國際化的目的，就是增加企業的產量，因為它將使企業在學習曲線上成本向下移動。
通過國際化一個企業還可以輕易地推廣它的技能和各種資源。
如果一個公司成功地在國外複製一個現成的體系，那它就意味著投入到該體系的投資可以通過設立多個點而抵消，想一想麥當勞和肯德基，他們都成功地推廣了他們的商業體系。
「教授，您舉例了麥當勞和肯德基，您是不是覺得與其他的成本體系優勢不同，企業專有技能的推廣在服務業更為典型，而不是在製造業?」
「實際上，現實的確是如此。」
聽到這樣的話做餐飲的學員腦筋開始活躍了。
這時候趙教授說道：「以上講的是成本優勢，那我們接下來請卡弗亞教授說說企業國際化的第二個動因，企業國際化為了獲取網路利益。」
「好的，同學們我們知道企業必須在有顧客的地方才起作用，與成本優勢不同，網路利益主要影響企業的收益。」
「讓我們想想一些口號是怎麼說的，顧客正在國際化，我們只有跟著他們走，別無選擇，在一些行業，國際化的確是企業實現價值的精髓，以美國的快遞公司為例，其成功的關鍵性因素就在於它的國際化網路，對於一個旅行者而言，知道一張美國運通信用卡可以在世界各地通用是非常重要的，另外一個例子是國際酒店連鎖，商業人士喜歡在不同的目的地找一家知名的酒店，他們知道知名酒店代表了什麼，結果在不同的國家酒店的客戶搜尋成本降低了。」
「好的，卡弗亞教授，感謝你為我們解釋國家網路利益，那我們繼續講第三個國際化的好處。我知道這第三種國際化的好處學習是最難以量化的。」
「對的，國際化迫使企業在各個不同國家和商業環境中與更多的企業競爭，企業也許可以從中學到很多，並將其應用到全部商業活動中，他們可能因為變得更加強大，因為他們學會了在不同的惡環境下競爭，已經成功地去管理，而不是躲避多樣化。
所以經常有人會說市場到哪裡我們就要到哪裡。
那樣的話會將使你更加的強大，因為你學會了艱苦的競爭，你使自己勇於與其他企業競爭，而不是躲避他們，你們中國有位偉人說過，百舸爭流，奮楫者先，就是來描述這種情況的。
顧客的反饋迫使你迅速反應，並與之相協調，想一下矽谷或者是倫敦，那裡的行業群已經發展起來了，那些行業群已經發展成了世界的中心，在那裡建立公司作為一個立足點是很有意義的。
換句話說，你要與你的競爭者呆在一起。
「卡弗亞教授跟剛才跟我們簡短地分享了很多的案例，日國企業也好，肯德基，麥當勞還是很多國際著名連鎖酒店，從那些案例之中，我看出為了獲得成本和網路優勢，關鍵是盡量做到標準化，而學習要成為一種利益，就必須充分利用國際化時所面臨的多樣化進行學習。那些案例今天只點到為止，我們今天主要分析比利時動力集團。
讓我們回到這個案例上。
首先我們來分析一下比利時動力集團的產品，比如它的生產或者發電，還有傳輸和配送，傳輸時指把生產出的電能。從電廠傳到各個變壓器或變電所或者我們有一個專有名詞，叫做高壓傳輸。
配送是指通過當地變壓器，把電流傳送到終端消費者哪裡去。
「史蒂夫先生，您作為前比利時集團首席執行官，按照卡弗亞教授的所說的三個觀點您能具體給我們分享一下比利時動力集團嗎？」
「可以的，我知道比利時動力集團過去的電力經營報告。我先從生產上去分析，比利時動力集團有著其國際化成本的優勢，比利時國內在需求上已經到頂了，對於他們而言，制定計劃，安排生產能力，並實現規模經濟並不難，電力需求的波動，主要是由於整體經濟周期的波動和天氣的變化，在那種情況下，電力生產商就很高興有機會可以賣出多餘的產品，特別是因為電力的特點是無法儲存起來以後再使用。
為了傳輸和配送電，你只需用一些當地的設施和接入供電系統的通路，無需基礎建設，所以在傳輸和配送中，成本優勢也是可以獲得的，通過網路多配送，一千瓦的成本相當低。
在這裡有一個歷史時間點要跟大家說一些，在撒切爾夫人之前，你有幾個大的企業，有許多不同的供電點橫跨整個歐洲，我們可以在中心地區購買電和天然氣，可那是不可能的，因為每個國家都用他們固有的方法組織電力和天然氣部門。
隨著撒切爾夫人在英國開始了自由化的進程，後來整個歐洲開始自由化進程，原先的不可能才變成了可能。
比利時動力集團也是此時真正開始邁向國際市場，當時我的前任博德森奉行的是機會主義，當時他並沒有制定精細的國際化計劃，相反他是在左和右的各種機會間跳來跳去。
這是一個當地冠軍努力地走向國際賽場典型姿態，他們將自己暴露在開放的市場，暴露在那些已經自由化的國家如智利和阿根廷電力市場中的競爭中，在這個過程中，比利時從一個傳統的壟斷廠商發展成為世界最具競爭力的電力企業之一。
我認為學習是當時比利時動力集團在國際化中所獲得的主要利益。
因為他們最初並沒有為他們的國際化項目預先設立評估標準。而且不得不提高獲利能力，生產出比國內經營時更多的電力，但是其實在當時沒有立即顯現太大效果，但是他們卻在管理多樣化的市場結構方面獲得了專業的知識，結果這方面他們使自己轉變成一個更強大，更富有競爭力的集團。
「那麼，卡弗亞教授，你認為從比利時動力集團成功案例之中，我們企業都可以進行國際化嗎？」
「不，我認為一廂情願謀求國際化發展，這是十分危險的，我們要想一想我們國內市場為什麼狹窄了，是企業的原因還是本身市場所限制，還是在國內無力增強競爭力一種託詞，如果你無法在一個已經熟悉的地方提高你的地位，那麼你憑什麼認為你可以在一個新的國際市場中做到這一點。」
「所以，我可以這麼認為嗎，卡弗亞教授你的意思是要國際化的要有先決條件，你的公司必須要擁有一個強大的競爭優勢。」
「是的。」