二、目標管理的流程
目標設定
（1）不搏二兔
在非洲草原，一群羚羊在覓食。一頭獵豹隱藏在遠處的草叢中，悄悄地接近羊群。獵豹越來越近，突然羚羊有所察覺，開始四散逃跑。獵豹像百米運動員那樣，瞬時爆發，箭一般地沖向羚羊群。
它的眼睛死死地盯住一隻羚羊，迅速向它追去。羚羊跑得飛快，獵豹的速度更快。在追與逃的過程中，獵豹超過了一隻又一隻站在旁邊觀望的羚羊，但它沒有掉頭改追這些離它最近的獵物，只是一個勁地朝著那隻目標羚羊瘋狂地追去。那隻羚羊跑累了，獵豹也累了，在累與累的較量中，比的是最後的速度和耐力。終於，獵豹的前爪搭上了羚羊的屁股，羚羊倒下了，豹牙直朝羚羊的脖頸咬了下去。
獵豹的這種行為讓人費解，非洲豹在追這隻羚羊的途中，為何不改追其他距離近的羚羊呢？何必還要使勁去追當初那隻？其他距離近的羚羊，應該很容易得手啊!來自動物學家的解釋是：因為被追的這隻羚羊已經很累了，而別的羚羊還不累。其他羚羊一旦起跑，也有百米衝刺的爆發力，一瞬間就會把已經跑了百米的豹子甩在後邊，很快拉開距離。如果丟下那隻跑累了的羚羊，改追一頭不累的羚羊，最後肯定一隻也追不著。
原來，所謂堅持，是一種最符合實際的成本考慮。別追不累的「羊」，心無旁騖，這樣才能抓住被你追得筋疲力盡的那隻「羊」。先不管最終的結果如何，獵豹對目標的專一性，就值得我們去學習、借鑒。獵豹開始追逐那隻羚羊的時候，羚羊似乎在刻意將獵豹引入羚羊群。但獵豹卻沒有轉移注意力，始終堅持一個目標。對於獵豹而言，它要的結果一定是抓住那隻羚羊。那種全力以赴的動作，展現出力量的集中，即使有近在咫尺的誘惑，但是獵豹捨棄近身，還是抓住既定目標不放。
在現實工作中，有很多人目標性不明確，也缺乏了堅持，往往在工作中有了一個目標，做不了多久，感覺有困難，又趕緊更換另外一個感覺能輕鬆實現的目標。然後，又做一段時間，仍然會感到無法完成。接著再換，最終也無法成為職場中的獵豹。堅持就是付出，當你不想在事業或一件事情上付出的時候，就是你堅持不住的時候。所以，想成為獵豹，就要懂得捨棄不是目標範圍中的誘惑，認準了一件事，持之以恆，這才是我們真正實現目標的成功之路。
圍棋泰斗吳清源經常說「不搏二兔」，意思就是說同時追逐兩隻兔子，最大的可能是兩手空空，認準一隻兔子追下去，還可能有所收穫。人的精力、組織的資源總是有限的，專註於一件事情，才能想得更深、做得更到位。專註不等於堅持，有時更意味著放棄。但在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。
對於企業來說，專註意味著放棄。商機總是不斷出現，行業有時春天有時冬天，企業的戰略如何制定，堅守還是轉移？對於管理者而言，專註意味著選擇。德魯克大師認為管理者的兩大具體任務之一就是「平衡組織當前的和長期的利益」。管理者都會關注未來，但是投資未來必有成本和風險。當為了未來的利益損害或者放棄當前的既得利益時，選擇就變得艱難。對於個人來說，專註意味著收心。面對外界誘惑，要能做到「兩耳不聞窗外事，一心只讀聖賢書」。
（2）目標的SMART原則
怎樣制定目標才是可行的呢？目標制定中，有一個很重要的參考原則，叫作「SMART原則」。S(specific)意思是設定績效考核目標時，一定要具體，也就是目標不可以是抽象模糊的；M（measurable）意思是目標要可衡量，可以量化；A（attainable）意思是設定的目標可以是高而富有挑戰性，但一定是可以達成的；R（realistic）意思是設定的目標是實實在在的，可以證明和觀察；T（time-based）意思是對設定的目標，要規定什麼時間內達成。
根據SMART原則判斷，以下哪些目標是可行的：提高部門員工的時間管理技能。
設計和實施一項安全項目，使明年事故發生率比今年降低25％。
每一次會議都必須準備好發言報告。
與HR合作，在10月1日前給所有的下屬完成一個銷售技能的課程。
明年實現公司的業績翻一番。
爭取今年的客戶滿意率比去年更好。
趕超沃爾瑪。
（3）目標要有後勁
《讀者》幾年前刊登了一篇文章，說的是一個人在家裡陽台上種了一棵絲瓜，培育了一段時間后，絲瓜的藤開始爬滿了架。有一天，這個人發現藤上綻放了兩朵粉黃色的花，引來蜜蜂和蝴蝶。他想，不出一周，這朵花凋謝，定會結出嫩生生的瓜果。
可是他的母親看到了，不由分說要將這兩朵花摘去。這個人有些不明白，好不容易開花，為什麼要摘掉？他的母親告訴他：靠近根開出來的花是「試花」，力不足，長不大，最終結不出果實。等到絲瓜藤子再往後攀，開出的花才能結瓜。
這個人有些迷惑了：按理說，離根近，有著得天獨厚的優勢，才能結出更好的瓜才對。母親繼續解釋：「絲瓜藤，目標是向上、向遠方延伸的，鉚足勁兒心無旁騖地一個勁兒將力向前面輸送，雖然路過這兩朵花，力也是不會在這歇腳的。但這兩朵是離根最近的花，得不到充足的力，還能結瓜么？正因為如此，有人又說它們是懶花，而懶花，最好是將它們摘去，免得藤分散精力，摘去它們，力就通暢了，後面的花越開越歡，瓜越結越大。不信，你把它們留下來看看。」這個人有些不相信母親的話，沒有忍心把那兩朵花摘掉。果真不久，母親的話得到了驗證，那兩朵花謝掉了，但是卻沒有結出果實。
為什麼說目標要有後勁呢？因為目標的設定有高有低、有大有小，但是對於目標實現的過程應該需要經過一定的努力才能達成。否則設定的目標就跟「懶花」一樣，看似最早開花，實則最快凋謝。往往一些人，儘管表面上獲得了一點成就，實際上他的潛力是可以做更大的事情，結果他被眼前的假象迷惑，停滯不前了。制定的目標要「稍微」遠大些，遠大到你不能隨意輕鬆夠著，這樣才能激發你的「根」把後勁往更遠處輸送，最終結出的「瓜」才更大。
有三個少年跑到少林寺，要求主持收他們為徒。主持問第一名少年：「你為什麼要學武功?」第一名少年回答：「師父，我身體太弱了，我學武功是要強身。」主持又問第二名少年：「那你呢?」這名少年回答：「師父，我家裡富裕，每天大魚大肉，所以我吃得太肥了，我學武功是要減肥。」主持接著問第三名少年：「你又為什麼要學武功?」這名少年感慨地說：「師父，我村子里遇劫，我父母和許多鄉親父老都被土匪殺了。我學武功是要報仇，不讓這些土匪逍遙法外。」結果，第三名少年武功學得最好。
有兩趟公交車都是由碼頭開往城區的。因為沿途人少，這條線路僅僅兩輛公交車，1路和2路。開1路的是一對夫婦，開2路的也是一對夫婦。坐車的大多是一些船民，由於他們長期在水上生活，因此，一進城往往是一家老小。
1路車的女主人很少讓孩子買票，即使是一對夫婦帶幾個孩子，她也只要求船民買兩張成人票。有的船民過意不去，執意要給大點的孩子買票，她就笑著對船民的孩子說：「下次給帶點小河蚌來，好嗎？這次讓你免費坐車。」
2路的女主人恰恰相反，只要有帶孩子的，大一點的要全票，小一點的也得買半票。她總是說，這車是承包的，每月要向客運公司繳多少錢，哪個月不繳足，馬上就干不下去了。船民們也理解，幾個人掏幾張票的錢，因此，每次也都相安無事。
不過，半年後，2路公交車不見了，原來是停開了。它應驗了2路女主人的話：馬上就干不下去了，因為搭她車的人很少，而1路車又多了一輛。
（4）目標的穩定性
唐朝的懷海禪師一日帶著他的弟子在田裡插秧。但是弟子們插的秧總是歪歪斜斜的，禪師所插的秧很整齊，彷彿用尺子量過一般。弟子們見此情景十分疑惑，自己與師父同是插秧，為什麼整齊度有如此大的差別呢！於是弟子們請教禪師，如何才能把秧苗插直。
禪師回答道：「非常簡單，只要你們在插秧時，眼睛盯著前方的一樣東西，自然就能插直了。」聽完師父的教誨，弟子們很快就插完一排秧苗，但此次所插的苗還是成一道彎曲的弧線。弟子們覺得很奇怪，照師父說的做，怎麼插得還是很歪呢？禪師便問弟子們剛才是否盯住前方一樣東西。
「有啊，就是前面那頭牛，我們就以它為目標的。」弟子們回答得很乾脆。禪師聽了，笑著說道：「牛是移動的，你們插的秧苗也跟隨牛移動，自然就彎曲了。」弟子們聽后猛然醒悟，於是選了遠處一棵大樹作為目標，後來所插的秧苗都十分整齊。
不斷移動的參照物，會讓插秧變得無可依據，秧苗參差不齊；漂移不定的目標，會讓生活失去靶心，心愿無法達成。堅定的目標，讓人變得執著。如果一個人的目標是漂移不定的，那麼目標本身在不停地發生變化，你的行為也會隨之發生偏移。比如，你年初制訂可實現的個人收入計劃，不能因為今年個人業績不理想而降低目標，也不能因為今年公司業績太好而影響了你的滿意度。雖然人的一生可以分為多個階段，每個階段也可以分為不同的目標，但是現階段你要堅持固定的目標不放棄，直到達成。如同故事中的插秧一樣，以目前這棵樹為目標作為參照，就算下一排沒有了樹或者有一棵更漂亮的樹，你也要盯緊眼下這棵樹，堅持插完這一排。
（5）目標制定的專屬性
幾個同事下班後到路邊的大排檔喝啤酒。喝著喝著，大家話就多了起來。除了抱怨公司、扯扯其他人的八卦，剩下的基本上就是唉聲嘆氣了。大家有什麼苦惱和鬱悶呢？原來當聊到自己的同學或是朋友成就一番事業的時候，他們便會唉聲嘆氣。「他原來讀書的時候笨笨的，現在生意做得那麼大」「沒想到他干那個事情也能賺到錢」，「我們原來在一起上班，幾年不見差別怎麼就這麼大呢？」……每個人都擅長講別人的故事，可是哪一個是你自己的故事呢？
什麼樣的目標算是一個成功的目標？擁有很多財富？掌控極大的權力？受人尊重？獲得榮譽？有自己的事業？開心快樂、無憂無慮？目標的標準因人而異，不存在優劣之分，每個人都可以擁有自己專屬的目標。
目標雖然可以不同，但人生不能沒有自己的目標。一定要了解自己的終點是什麼，該如何去實現。如同大家都在路上走，有的人背著鐵鍬，因為他要去挖礦；有的人一路買一路賣，因為他要做商人；有的人帶著書本，因為他要去考取功名；有的人對著天空發獃，結果成了哲學家……一路上，大家都在扮演者自己的角色，做著自己的事情，你要做什麼呢？一定要有一個自己的目標，否則你總跟在別人後面，遲早會迷失方向。跟挖礦的人走怕苦，跟做生意的人走怕被騙，跟讀書的人走又怕沒有前途。最終莽莽撞撞，當別人在路上成功時，你只有看熱鬧的份了。
一天晚上，銷售部門的李經理開車送老闆回家。那天晚上霧很大，路上的汽車又很多，車開得非常慢。過了十幾分鐘，霧越來越大，路況都看不太清了。老闆倒不著急，他問李經理：「這樣的大霧天開車，你是怎樣做到安全駕駛的？」
李經理回答，只要跟著前面汽車的尾燈，就沒什麼事。老闆沉默了一會兒，突然問：「如果你是路上的頭車，你該跟著誰的尾燈呢？」
如果自己是頭車，又有誰會給自己指路？只會跟在別人的尾燈後面的人，永遠不會領頭。你想追求更有價值的人生嗎？如果是那樣，那麼你就得擁有自由思維的頭腦和做別人尾燈的意志。
別人的目標是別人的，我們的目標是我們自己的，人生最大的悲劇是把別人的目標當作自己的努力方向。我們應該多在乎一下我們自己的東西，而不是去看別人如何如何。千萬別忘了，你是為自己活著，而不是為了別人，別人的目標不一定適合你。
目標分解
執行一項任務都是一個化整為零、循序漸進的過程，並非一蹴而就。小的諸如搬家，需要一定的任務分解規劃，先將東西整理清楚，傢具等大件的物品先裝車，零散的東西需要裝箱，易於損壞的物品需要打包，貴重的東西自己隨身攜帶，最後再檢查是否物件是否有遺漏。如果總是在考慮像倒抽屜一樣把家裡的東西一口氣倒在目的地，你就要花心思考慮是否要僱用一架直升機直接把房子吊走。大的諸如三峽移民，從1993年至今，移民數百萬人口，也不是一兩年就完成的。
總想「一步到位」的人，難免會產生這樣的情緒：容易頹廢，容易放棄，覺得任務太難了完不成，於是產生了焦慮心理，最後只好選擇暫時逃避。一旦把任務分成比較容易的小塊，化整為零，降低任務難度，推遲自己要放棄的心態，則每天能完成更多的任務。
1968年，美國的羅伯·舒樂博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建築設計師菲利普表達了自己的構思：「我要的不是一座普通的教堂，而是一座人間的伊甸園。」菲利普問舒樂預算多少，舒樂博士堅定地對他說：「事實上，現在我一毛錢都沒有。對我來說，100萬美元和400萬美元並沒有區別。重要的是，這座教堂本身要具有足夠的吸引力，吸引捐助者的到來。」
教堂最終敲定需要的預算是700萬美元。這個數字不但超出了舒樂博士的承受能力，甚至也超出了他的想象範圍，其他人也都對舒樂博士說「這似乎不可能」。但舒樂博士卻想出了一個化整為零的方法。他在一張紙上寫著「700萬美元」，然後在下面寫了十行字：Ｑ罷1筆700萬美元的捐款；
Ｑ罷7筆100萬美元的捐款；
Ｑ罷14筆50萬美元的捐款；
Ｑ罷28筆25萬美元的捐款；
Ｑ罷70筆10萬美元的捐款；
Ｑ罷100筆7萬美元的捐款；
Ｑ罷140筆5萬美元的捐款；
Ｑ罷280筆2.5萬美元的捐款；
Ｑ罷700筆1萬美元的捐款；
Ｂ艫10000扇窗，每扇700美元。
到第60天的時候，富商約翰·可林被水晶大教堂奇特而美妙的模型所打動，舒樂博士得到了100萬美元的第一筆捐款。
到第65天的時候，一位聽了舒樂博士演講的農民夫婦，捐出了1000美元。
到第90天的時候，一位被舒樂博士孜孜以求精神所感動的陌生人，開出了一張100萬美元的銀行支票。
到第8個月的時候，一名捐款者對舒樂博士說：「如果你的努力能籌到600萬美元，那剩下的100萬美元就由我來支付。」
到第二年的時候，舒樂博士以每扇窗戶500美元的價格請求美國人認購水晶大教堂的窗戶，付款的方法為每月50美元，10個月分期付清。實際情況比預想的要好得多，還不足6個月，一萬多扇窗戶就全部認購完畢。建造水晶大教堂最終一共用掉了2千萬美元，比最初預算多得多，全部是舒樂博士一點一滴籌集來的。
1980年9月，歷時12年，水晶大教堂全部竣工，成為世界建築史上的一個奇迹，被譽為世界上七大教堂之一。舒樂博士將這宏偉的目標化整為零之後，奇迹般地完成了自己的偉大目標。這個目標原本是令設計師和其他人望而生畏的夢想，似乎是一個無論如何忙碌都無法企及的目標，但是化整為零之後，成為了一個又一個可實現的小目標。
爭奪奧運會的舉辦地，一直競爭激烈，得到舉辦權的國家舉國歡慶。可誰又能想到，奧運會曾經讓舉辦國既感到榮譽又覺得尷尬。因為舉辦奧運會長期以來一直是一個「虧本」的買賣。1976年加拿大蒙特利爾奧運會虧損了15億美元，1980年莫斯科奧運會虧損了90億美元。1984年奧運會之前，所有的奧運會舉辦地都是虧損的，而且越虧越多。1984年奧運會申辦時，似乎沒有城市願意去舉辦奧運會了，結果去申請奧運會的只有一個候選者，美國洛杉磯。
尤博羅斯，1984年美國洛杉磯奧運會組委會的主席，對奧運會發展起到至關重要的人，因為他開創了舉辦奧運會的新時代，由他開始，奧運會的舉辦城市開始贏利。得到了這個驀然發現的燙手山芋，從總統到州議會，只有支持的聲音，而沒有支持的實際行動。由於得不到政府的支持，這個任務被扔向了市場，當時45歲身任一家小廣告公司老闆的尤博羅斯接下了這個差事。
尤博羅斯成為奧運會組委會的主席之後，首先用一萬美金租了一個20平方米的辦公室，買了傳真機和電話，並且雇了秘書。接下來，尤博羅斯採取了三項措施。
第一項是賣座位。與以前贈送座位的方式不同，尤博羅斯將所有的座位按照位置的優劣明碼標價，即使是總統想看比賽，也要親自付錢買票。對於特別有優勢的座位，尤博羅斯利用拍賣的方式自由競標，價高者可得。
第二項是賣電視轉播權。賣電視轉播權在奧運史上是第一次，以前奧運會的電視轉播全部是免費的，主辦方既要邀請記者還要為其提供非常優質的服務。尤博羅斯打破了陳規，他以競拍的方式將電視的獨家轉播權賣給一家電視台。最後他賣出了1.5億美元的高價。
第三項是賣贊助。以前的奧運會也賣贊助，但是形式是只要給錢就可以，錢數越多優惠也就越多。尤博羅斯在這裡也進行了創新，他將正式贊助商的總數嚴格限制為30個，規定每個行業通過競標的方式只接受一家贊助商，利用商家爭當行業龍頭老大的心態，促使這30個行業內部進行激烈的競爭，進而最大限度地提高贊助價位。
在沒有任何政府資助的情況下，尤博羅斯創造了2.25億美元的贏利，從此之後把奧運會變成了人見人愛的搖錢樹。
目標的控制
（1）傻媳婦和面
一個傻媳婦在和面，婆婆在縫被子。不一會兒，傻媳婦喊到：「媽，水多了！」婆婆回喊：「加面！」又過了一會兒，傻媳婦又喊：「媽，面多了！」婆婆又喊：「加水！」最後，傻媳婦喊：「媽，面盆裝不下了！」婆婆喊：「蠢貨，要不是我把自己縫進被子里，我非揍你不可！」
除了傻媳婦，把自己縫進被子里的婆婆看起來也不怎麼聰明。傻媳婦在和面的過程中一會兒加水，一會兒加面，最終達成目標后連面盆都裝不下了。很多企業也經常犯這樣的毛病，今年「加水」（增加招聘、增加借貸、增加庫存），明年「加面」（擴大廠房、添置設備），隨著投入過剩，慢慢地手中的麵糰「越揉越大」，最終造成了極大的浪費。企業發展看似很快，但很大程度上是粗放式的。
（2）隕落的銥星
摩托羅拉在1987年開始了一項「銥星系統」計劃，歷時11年，整個投資共計50多億美元。它的目標是建立一個把地球包圍起來的「衛星圈」， 讓用戶從地球上任何地方都可以打電話。如此先進超前的計劃，卻最終以失敗收場。2000年，由於種種原因，「銥星系統」計劃背負40多億美元債務正式破產。
銥星公司成立之初有良好的市場前景，那時候，行動電話還是奢侈品，手機還不能漫遊，銥星公司全球覆蓋系統無疑是一項創舉。然而這一項偉大的計劃，從1991年一直持續到1998年，才把最後一顆衛星送上天。在這個時候，手機已經是很常見的東西了，而且漫遊也不再是多麼難的事。1999年，銥星公司無法償還巨額債務，申請破產，2000年終止向客戶服務，並著手銷毀66顆通信衛星。
銥星公司發射了66顆衛星，如此大手筆、高技術要求，都擋不住銥星公司在市場上被淘汰的命運，這是為什麼？
第一，耗費高。銥星手機售價定為4000美元，通話費為7美元/分鐘。當時市場上的其他手機售價遠遠低於這個價格，通話費僅為銥星的幾十分之一。
第二，目標客戶定位錯誤。銥星稱自己的用戶是「付錢不看賬單的一群人」，這個耗資50億美元建立的貴族系統，到破產時全球用戶僅有5.5萬人，中國用戶不到1000人，而想要不虧本至少需要65萬個用戶。
第三，產品設計過時。銥星手機重454克，使用之前必須經過特殊培訓，每個電話機必須附帶整整一個背包的附件，而當時市面上普通手機的重量不到100克。
第四，技術落後。由於使用衛星信號，使用銥星手機的用戶必須在露天的地方才有信號，導致在室內和車內無法使用手機。
最後，生產效率差。一個用戶訂購一部銥星電話，但卻要等半年的時間才能到貨。
目標管理要求管理者與執行者要與時俱進，時刻關注經營環境的變化，保持達成目標策略的適應性和靈活性，尤其是團隊中長期目標的設定一定要有適度的彈性，切忌僵硬。在目標執行過程中，通過對目標執行的監控和反饋隨時獲取信息。一旦某一環節出了問題，應當及時調整資源以確保目標的完成。
（3）豐田踏板門風波
2010年，豐田汽車遭遇「踏板門」事件。事情發生后的兩周，豐田已召回超過346萬輛汽車，這是豐田20年來遇到的最大一次信任危機！在外界對汽車質量的討伐聲中，作為全球榜樣的「豐田生產方式」也遭到質疑。龐大召回數字背後，是難以預估的經濟損失和信譽損失。豐田的精益生產方式失靈了嗎？
第一，豐田每年在本土生產400多萬輛汽車，其中大部分用於出口。這種對於出口的依賴，讓豐田在金融危機中遭到重創。日元對美元的匯率變化，使豐田蒙受了巨額損失，但這是日本其他汽車生產商也會遇到的問題，並不是造成豐田問題的主因。
第二，2000年，豐田雄心勃勃推出了21世紀成本競爭力建造計劃CCC21，其目標是使180個主要零部件的價格降低30%。通過該計劃，豐田在過去五年時間裡節約了將近100億美元，成本大量縮減，零部件商在質量環節無力苛求，零部件如何不出問題。
第三，管理與規模不匹配。豐田是家族控制的企業，職業經理人需要看著豐田家族的眼色行事，言聽計從，雖然每個CEO都想在自己任內迅速做出成績，短視行為不可避免，創新乏力。
第四，雇傭員工終身制，曾是豐田成功的企業文化卻使豐田一方面工廠外遷；另一方面本土繼續保留大量員工，缺乏企業活力和創造力在所難免。
最後，零部件體系封閉。與通用、福特等強調零部件供應商之間的殘酷淘汰不同，豐田願意保證零部件企業的合理利潤，保證它們持續成長。當豐田快速增長時，這種近親繁殖的弊端還不容易顯現，一旦增長速度放慢，供應體系的利潤下降，產品的質量就會受到考驗。豐田在全球26個國家迅速開設新工廠，少數新供應商進入到豐田體系中來，如這次生產油門踏板的CTS，這些新供應商更難控制……豐田背上了世界銷量第一的包袱，之所以快速擴張，就是為了保住世界第一的地位。結果，不但將「第一」拱手讓給了大眾，自身也陷入了質量問題旋渦。
（4）迪斯尼的排隊措施
眾所周知，迪斯尼是一家非常有名的綜合性娛樂公司，這個公司近幾年發展迅猛，產品眾多。迪斯尼最具代表性的產品莫過於它的主題公園，每年都有大量的遊人前往。
但是，當人們到了主題公園的時候，最令人感到厭煩的事莫過於排隊等候了。在人們最想玩的項目面前，隊伍排得最長，這些人能為迪斯尼帶來巨大的利潤。可是，排隊會影響遊客的心情，如果等待時間過長，許多人就會選擇放棄。為了解決為遊客提供更好的服務的問題，迪斯尼對自己的服務流程做出了一系列調整，甚至對員工的崗位設計都採取了變通的方式。
起初，迪斯尼設置了「小丑」這個崗位。當人們排著長隊心情煩躁的時候，隊伍的旁邊就會蹦出一個小丑，為遊人提供各種滑稽的表演。小丑的出現，在一定程度上改善了遊人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，總看小丑表演也會心生厭煩，於是，迪斯尼又設置了第二個崗位。這個崗位的產生來源於對顧客需求進行的深層次的分析。迪斯尼充分利用顧客排隊等待的這段時間，為顧客辦理各種需要事項，如預訂酒店、安排後續的旅行路線、預訂機票等。這個崗位可以被稱作「雜事處理崗」。這些問題的有效解決，在很大程度上緩解了遊人的焦急情緒。
經過觀察，迪斯尼發現，排隊等待的人群中最煩惱的就是站在隊伍最後的那個人。為了解決這個問題，迪斯尼確定了這樣一個程序，即每過5分鐘廣播一次最後一名遊客到達售票處還需要的時間，人最害怕的就是未知的東西，一旦有了答案，最後一名遊客的心情也就平和了許多。
目標的調整
（1）不拉馬的兵
一個年輕的炮兵軍官上任，到下屬部隊開展了視察工作。他發現，在炮兵進行操練時，總有一個士兵站在炮管下面，紋絲不動，既不握槍也不扶炮，只是一起跟隨操練。他考察了幾個部隊，都是如此。於是，他感到很納悶，便問炮兵團長。團長撓了撓頭，一時懵了，良久，他答道：「操練條例就是這樣規定的。」接著這位新上任的軍官又問了好幾個資深軍官，答案一樣。
回去后，炮兵軍官很不滿意，他想把這個問題弄明白。於是，他大量翻閱軍事文獻，終於找到了原因。長期以來，炮兵的操練條例依然按照非機械化時代的規則制定，在非機械化時代，大炮要用馬車運到前線作戰，而由於機械化不高，每次大炮發射后，由於后坐力的緣故，再次發射，都會有所偏差。所以，為了減少再次瞄準的時間，就需要一位士兵拉著馬車，不讓馬車有絲毫移動。但是，現在的自動化和機械化程度如此之高，大炮已經不需要馬車拉著了，這樣的「拉馬角色」也是多餘。但是，因為條例沒改，就造成了眾多不拉馬的兵。
還有一個故事，說的是一個人在路上看到兩個工人在勞動。一個工人拿著鏟子，正在路邊挖坑，他每隔三米挖一個坑，挖得很認真，也很工整；另一個工人卻跟在第一個工人身後，把前一個工人挖好的坑馬上回填起來。這個人覺得很奇怪，便問其中的一個工人：「為什麼你們一個挖坑，另一個馬上便把坑給填起來呢？」那個挖坑的工人答道：「我們是在綠化道路，我負責挖坑，第二個人負責種樹，第三個人負責填土。不過，今天第二個人請假沒來，但是我們的工作還是要繼續。」
一個不拉馬的士兵，兩個做無用功的工人，他們都嚴格執行了制度，他們也都很盡責，但效果卻是相反的。問題究竟出在什麼地方？如果他們所處的外部環境發生了變化，按理說工作流程和工作內容也應該隨之變化，然而他們卻沒有意識到這一點，仍然按照原來的模式行事。
機械執行、照抄照搬是很多企業存在的問題，沒有及時對目標進行調整，那麼過程就不是在執行，而是在破壞執行。在工作中，有的員工在執行任務時不能結合現實情況，按部就班、照本宣科；有的工作內容缺乏針對性、指導性、創造性；有的員工因循守舊，不主動學習新知識、新本領，習慣走老路。
許多企業的目標往往幾年來都沒有變化，這樣的目標往往跟不上變化，目標考核成了走形式。所以，目標必須根據形勢的變化及時地調整。市場的需求是什麼，客戶的要求是什麼，這些都必須在目標中得到及時的體現。另外，企業的側重點是什麼，未來有什麼變化，這時都需要對目標做及時增減。不僅目標要及時調整，評估標準、目標權重也要隨時調整，這樣才能及時反映出企業的經營重心。
目標設計是非常靈活的。企業重點是什麼，就可以考核什麼；企業關注什麼，就可以考核什麼。目標就是標杆，就是指揮棒，往哪裡指，人員就會往哪地方走。通過調整目標，就會調整人員的行為，促使人員朝企業希望的方向發展。
（2）及時的轉身
20世紀70年代，農村路邊的牆上寫著「實現四個現代化」，然後就變成「生男生女都一樣」，後來又變成「奔小康」；20世紀80年代，萬元戶是值得羨慕的，而隨著人均收入增加，現在這個詞已經成了歷史概念；20年前，一個中專生找工作會很順利，現在大學生都不好找工作了。每個時代的追求不同，目標也會隨之變化。所以說目標在短期內是固定的，長期內卻是動態的。因為在發展過程中，環境不停在變，人不停在變，資源也不停在變，所以及時調整目標、應急而動，才能成為保證持續發展的一個關鍵因素。
2003年，全球傳統影像業巨頭柯達公司宣布了一項驚人的調整計劃：放棄傳統的膠捲業務，將公司的未來寄託於新興的數碼產品市場。柯達公司稱，將不再向傳統的膠捲業務進行任何重大的長期投資。這個做膠捲出身的百年影像巨人經歷了一番前所未有的「陣痛」——減產、裁員、出售，完成從傳統業務到數碼的轉身。
數碼相機在技術效果等各方面已經完全可以取代膠捲相機，而且在快捷、方便、簡單上佔了大優勢。柯達公司建於1907年，儘管在膠捲相機上曾經是毫無爭議的龍頭老大，但從目前的市場佔有率上來看不容樂觀。在高科技發展和市場經濟的大潮下，挑戰是顯而易見的。話又說回來，儘管現在柯達的數碼相機的市場佔有率不如別的一些品牌，但至少這個轉變還是很及時的，柯達使自己避免成為了一個被市場淘汰的品牌。
其實，調整與更新既定的目標並不難。第一，要發現變化。變化可能來自外部，如經濟環境、政策導向、突發事件等；也可能來自內部，如人員的變動、資源的變動等。變化可能是於己有利的，也可能是於己不利的。變化可能比較劇烈，也可能比較平緩而一時不易察覺。要培養分析環境和自身的能力，及時發現變化，分析發生變化的緣由及對目標發展的影響。第二，要明確需要。變化，對目標發展可能會帶來新的機遇，也可能會形成一些阻力和障礙。這時候要對發展需要有明確的定位與評估。第三，要採取措施進行調整。前兩步是應對變化時首先需要做出的冷靜分析和判斷，之後就需要採取行動進行調整了，調整一定要及時、理性。
不單是企業戰略，在用人方面也要根據需要及時調整。有的人戰爭時是個將才，可是在和平時期，讓他去當個小官都當不好；有的人生意做得很大，但讓他正兒八經地管理企業時卻一塌糊塗；有的演員一輩子演了許多角色，但讓他去當導演卻拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因時而用。
很多中小企業的老闆，創業多年，終於打下一片江山。生意越做越大，當年的創業夥伴卻成為了老闆的心病，這幫「開國元勛」在企業的創業初期立下了汗馬功勞。於是隨著企業的發展，他們的職位越來越高，權力也越來越大，都成了公司的高層管理人員。然而，這些「老臣」中漸漸有些人安於享樂、不思進取，他們的能力已經跟不上企業發展的需要，雖然在崗位上也有一些作用，但很大程度上卻阻礙了有才之人的晉陞。
面對這種情況，很多老闆往往陷入兩難的處境：一方面，這些功臣資歷深、功勞大，不給一定的職位於情於理都說不過去，處理不好還會背個「卸磨殺驢」的罪名；另一方面，這些人的知識和能力確實難以勝任他們的「高位」，有能之人多有不服，最終會導致企業留不住人才。
如何對待功臣？《資治通鑒》中記載了這麼一個故事：唐代安史之亂時，郭子儀、李光弼兩員大將為匡扶唐室、平息叛亂立下了汗馬功勞，毫不誇張地說，這兩人對唐王朝有再造之功。可是仗還沒打完，皇帝就犯愁了。這二人都是宰相，官位已經到頭了，再若立功，則無官可賞了。正當皇帝犯愁的時候，李泌進言「官以任能，爵以酬功」——官職不是獎品，有能力的人才能當官，有功勞的人應該得到的是爵位而不是官位。以官賞功有兩大弊病，首先，如果有功的官員被任命到他不能勝任的位置上去，會誤事；其次，如果功臣位高權重，就難以制約。在我國古代的「官」和「爵」是相對獨立的兩套系統，官位代表的是權力，爵位象徵著待遇和榮耀，爵位而且往往可以世襲。