一、航行的燈塔
目標管理的功效
1954美國管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》中提到的「目標管理和自我控制」，在西方國家企業中已使用了50多年。德魯克的目標管理的理論，受到了世界的認可。其中美國前總統布希將2002年度 「總統自由勳章」授予德魯克，提到他的三大貢獻之一就是MBO（目標管理）。德魯克提出：「有效的管理者並非為工作而工作，而是為成果而工作。如果一個領域沒有特定的目標，則這個領域必然會被忽視。」無論是企業還是個人，談到目標管理，我們都要問一句：「期望於我的是什麼？」
如果離開了「目標」這個大前提，就無法確定評判對錯的標準。只有明確了這一點，才能進行有效地平衡與合理地選擇，做到「兩利相權從其重，兩害相衡趨其輕」。投資未來的人，必須是一個忠於現實的人。
二戰期間曾經發生過一場著名的爭論：當時許多英國商船在地中海因遭到德機空襲而損失嚴重。於是有人建議在商船上安裝高射炮，這一舉動成為當時人們關注的焦點，然而高炮的戰果卻實在是令人不敢恭維。
由於船員缺乏訓練，加上商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機是很難命中的。從統計資料看，擊落敵機只佔來襲敵機的4%，而在商船上加裝高炮的成本很高，因此，不少人開始質疑安裝高射炮的必要性，他們認為商船上架設高射炮是得不償失的。後來，研究人員經過認真統計分析得出了一個結論：在商船上加裝高炮的做法是正確的。因為在加裝了高炮並向敵機開火的155艘商船中只有16艘被炸沉，商船的安全通過率為90％；而沒有加裝高炮或者儘管加裝了高炮卻沒有向敵機開火的71艘商船中卻有18艘被擊沉，安全通過率只有75％。他們得出的結論是由於高炮對敵機造成了一定的威脅，使敵機投彈的精度下降了，從而提高了商船的安全通過率。
商船運輸的根本目的是保障前線的物資供給，而不是打飛機，保證自身安全的重要性要遠遠超過擊落幾架敵機的價值。評定是否安裝高射炮的標準應該是能否減少商船的被破壞程度，而非擊落敵機的數量。因此，在商船上面加裝高炮的做法是正確的。
早在100多年前的1866年，普魯士在普奧戰爭中獲得了決定性的勝利。普魯士的將軍們希望一鼓作氣拿下維也納，而俾斯麥則極力反對這麼做（甚至提出「如果普軍乘勝追擊他就立即辭職」的「要挾」），相反提出了對奧地利極為寬容的講和條件。將軍們對俾斯麥恨之入骨，朝野上下也是對他一片聲討，很多人甚至認為他是個徹頭徹尾的賣國賊，私下得了奧地利很多好處……俾斯麥頂住了種種壓力堅持自己的決定，因為他十分清楚：消滅奧地利並不是首要目標，最重要的是要統一德意志！
事實證明俾斯麥是高明的，是有長遠眼光的，在1870年的普法戰爭中奧地利站在了普魯士的一邊，這是普魯士能戰勝法國、統一德意志的一個重要的原因。
同樣一件事情，由於目標不同會導致評判標準評價標準產生差異，最後得出的結論也是不同的。目標越明確、越清晰，評價的標準也就越有針對性。企業的目標是什麼？是穩定，是規範，還是高速發展？個人的目標是什麼？是按部就班，還是出奇制勝？要達到不同的目標，就需要用不同的方法和手段。如果自己都不清楚自己要得到什麼結果，最終只能是左右為難、無從下手。
目標管理的威力
（1）企業為什麼需要目標管理
目標管理，對於一個企業而言，起到了以下的重要作用：明確公司、團隊及個人的發展方向；使個人、團隊任務和公司的目標密切結合；提升個人能力,發揮積極性和創造力；改善績效；
改善時間管理；
提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為幾年前鄭州有個企業名叫「紅高粱」，該企業提出了「振興民族快餐業」的口號，它的主打產品是河南燴面。「紅高粱」的主要目的是要用民族快餐和麥當勞一爭高下。經過研究，「紅高粱」認為麥當勞之所以能夠在全球快速擴張，它的核心競爭力主要來自於連鎖的規模效應。簡而言之，店開得越多越掙錢。為了在短期內打敗麥當勞，「紅高粱」制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當勞，黃的標誌和紅的底色；其次，採取跟隨戰略，哪兒有麥當勞哪兒就有「紅高粱」。結果，「紅高粱」很快失敗了。「紅高粱」失敗的主要原因在於沒有科學地考察目標，在沒有弄清楚競爭對手的真正本質之前，就制定了錯誤的營銷策略，不能知己知彼，自然很容易失敗。
麥當勞的創始人克羅克在哈佛大學商學院講課的時候，道出了麥當勞真正的競爭力所在。他告訴聽課的學生：「麥當勞是世界上最大的房地產零售商。麥當勞獲取的最大利潤不是來自賣漢堡，而來自於房地產零售。以北京為例，麥當勞在北京選擇店址的時候，都會提前對各個地點幾年後的人流量進行科學的預測。所以，正如大家所見，麥當勞選擇的地點一般都是十字路口或丁字路口。即使個別的店面開始沒有處於這些位置，但是不久，經過拆遷，它們就會在十字路口或丁字路口出現。這是因為麥當勞對北京的市政規劃研究得很透徹，所以才能始終佔據有利地勢。」
選擇店址只是麥當勞的第一步，找好位置之後，接下來要做的就是將這些地點長期購買或者租賃下來。尋找加盟商是第三個步驟，加盟商不僅要向麥當勞繳納加盟費，還要繳納原料費以及房租。在與加盟商簽訂合約的時候，租期一般只有兩年或三年，這樣的短租可以在日後根據加盟商的實際收入不斷增加。僅房租一項，麥當勞在全球的收入就相當可觀，這才是麥當勞的生財之道。有時候，麥當勞也會將自己店面位置對面的地也租賃下來，然後將其賣給自己的競爭對手。這樣可以形成很好的規模，使人流量大大增加。
（2）管理者為什麼需要目標管理
目標管理，對於企業的管理者而言，起到了以下的重要作用：確保並預先知道下級要做的事情；能夠放手授權某些事情；
能夠比較容易地制訂工作計劃、進度安排；能夠公正和準確地考核下級的績效；調動人的積極性；
比較容易衡量企業的績效以及目標和效果之間的差距；確定企業目標。
有些員工在執行中雖然付出了努力和辛苦，但是卻事倍功半，原因在於所完成的工作沒有達到管理者的預期目標。那麼責任在誰呢？員工確實很辛苦，正所謂沒有功勞，也有苦勞。但是企業不是靠苦勞就能夠發展的，苦勞越多，對企業來講人力的浪費越多，不僅浪費了員工個人的精力，而且還有很多工序配合者的精力，物力方面，設備、資金、能源、材料的浪費也是難以估量的。此外還有一種被浪費的成本是看不見的，如交期延誤，市場機會的成本就很高。所以員工付出的苦勞看起來值得稱讚，但是對於企業來講，可能是致命的損失。而這種責任更多時候不在員工而在管理者，是因為管理者沒有明確地把工作的要領和宗旨傳遞給下屬，導致下屬勞而無功。管理者的任務是引導下屬做有功勞的事情，幫助他們將苦勞有效地轉化為功勞。
（3）員工為什麼需要目標管理
目標管理，對於企業員工個人而言，起到了以下的重要作用：能夠準確地掌握自己的崗位職責；有自我實現感；
對自己的工作有信心；
對行動計劃有準備；
在企業里有參與感；
為職業發展做下一步規劃。
公元208年，諸葛亮27歲，當時在新野駐軍的劉備在徐庶的建議下，三次到隆中拜訪諸葛亮。前兩次都沒見到諸葛亮，第三次終於得見。兩個人的初次會面談話，成就了歷史上著名的《隆中對》。在這次對話中，諸葛亮為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州，再取益州，成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰略構想。三顧茅廬之後，諸葛亮出山成為劉備的軍師，劉備集團之後的種種攻略皆基於此。
諸葛亮為劉備分析當時的環境：「現在曹操已擁有百萬大軍，挾天子以令諸侯，現在我們還不是他的對手。孫權佔據江東，歷經三代，地勢險要，民眾歸屬感強，重視人才，我們可以以他為外援，而不可謀取其他。荊州這個地方，物產豐富，地勢優越，是兵家必爭的地方，但是他的主人劉表卻守不住，這是上天送給你的禮物，將軍難道沒有佔領的意思嗎？益州有險要的關塞，有廣闊肥沃的土地，自然條件優越，物產豐饒，形勢險固。益州的劉璋昏庸懦弱，張魯在北面佔據漢中，人民興旺富裕、國家強盛，但他不知道愛惜人民。有智謀有才能的人都想投靠賢明的君主。將軍您既然是漢朝皇室的後代，威信和義氣聞名於天下，善待人才，如果佔據了荊州、益州，憑藉兩州險要的地勢……真的做到這樣，那麼建功立業的時候就要到來了。」
諸葛亮為劉備制定了遠大可行的目標。長期目標就是三分天下，割據一方，至少需要五年以上完成；中期目標就是奪取荊州、四川，需要一年到五年；短期目標就是聯合孫權，對抗曹操，不要四面樹敵，實現立足，這個用一年就可完成。
諸葛亮為劉備定下的目標最後全都實現了。劉備因為交好孫權，藉助東吳力量取得赤壁之戰的勝利，避免了滅頂之災，後來劉備奪取荊州四郡，214年，劉備奪取四川，實現了一方霸主的目標。諸葛亮也在34歲的時候達到了個人事業的頂峰。