247.走出多元化經營的陷阱

  多元化經營，也稱為多樣化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。與單一化經營相比，多元化經營能充分利用企業內部優勢，有效分散並降低企業經營風險，快速擴張企業規模。


  但在全球範圍內，多元化經營並不總是一種成功的經營模式，在世界財富500強中，也僅有通用電氣一家是多元化發展的大型企業集團。不具備條件的多元化和過度的多元化經營，只能使企業陷入擴張的泥沼不能自拔。國內一些著名企業如健力寶、春都、實達等多元化擴張戰略的失敗，就是最好的證明。


  戰略管理的資源學派主張，一個企業成功與否是由企業的資源能力所決定的。一個公司的競爭優勢在於它的資源是否具有獨特性、隱含性，也就是公司的核心能力。大多數高瞻遠矚的公司都有一個共同點：指導企業長期發展的根本原則和動力，不是短期的利潤牽引，而是自己長期固守的核心理念。從事製藥的美國默克公司在其《內部管理方針》中明確寫道：「我們做的是保存和改善生命的事業，所有的行動，都必須以能否完成這個目標為衡量標準。」


  美國有研究表明，集中經營核心產品的企業贏利最高，其次是相關多元化經營企業，最低的是不相關多元化經營企業。他們認為，企業的最佳市場佔有率為50％左右，而急於實行多元化的企業很少有如此高的市場佔有率，它在原有領域的潛力根本沒能有效地挖掘出來，是很大的損失。


  中小企業要想取得長遠發展，必須考慮長遠的發展模式和戰略安排，培育自己的核心競爭力，而不能只顧眼前的利益，盲目走入擴張和多元化的誤區。中小企業的核心競爭力是其符合市場需求的主打產品、技術和服務。由於規模和資金的限制，中小企業集中精力培養其核心競爭力尤為重要。核心競爭力需要經過長期專註的培養發展，它能整合企業的優勢資源，發展具有獨特競爭優勢的產品和服務。而專業優勢和主營業務將是中小企業獲得可持續發展的基礎。因此，專註發展核心專長，將主要精力放在最擅長的知識和技能的改進上，在特定的產業中進行專業化經營，建立起獨特的、不可複製的、有價值的資源能力，應是中小企業的首要競爭戰略。


  中小企業在實施多元化發展戰略時務必採取審慎的態度，千萬不能將多元化作為企業高速成長的靈丹妙藥。


  在全球各地，「山葉」幾乎等於是樂器的代名詞，尤其在鋼琴生產銷售方面，享有很高的聲譽。日本山葉公司業務擴展的初期，品牌擴展都不脫離原有的專長。如吉他、喇叭、小提琴和電子琴的生產，都可以受惠於該公司原來所擁有的技術和工人的精巧手藝。


  但隨後山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領域，如網球拍、電視機、錄像機、音響設備、摩托車、滑雪車和遊艇等。由於偏離本業開展過量的多元化經營，不明白公司立足的基礎、優勢是什麼，過速擴張，其管理、技術、經驗都跟不上，使公司幾乎陷入不能自拔的泥坑。


  1990年以後，山葉公司的利潤出現下降的趨勢，陷入了債務危機。幸而公司領導及時清醒，懸崖勒馬，在現任社長的帶領下，山葉公司重新調整它的經營策略，仍然專註於樂器這項核心業務，從而使山葉公司走出困境，重新奪回失去的市場。


  企業在進行多元化經營時，由於偏離了原有的專業領域、揚短棄長，盲目擴張而陷入經營困境。所以在經營策略欠佳時，與其把雞蛋放在10個籃子裡面，還不如把所有的雞蛋放在一個籃子里，然後專心看好這一個籃子。