第0090章 超前布局
趙衛東的每一天，都是忙碌的而又充實的每一天，同時又是辛苦的每一天，除了聖誕節的那一周，趙衛東暫停每天給徒弟打通任督兩脈工作，聖誕節結束後又繼續恢複這項工作。
每天上午主要都是在做這個工作，這是一個既費精神力、又費內力的工作，特別辛苦，還好他的內力深厚，才可能堅持得下來，其他的工作都放在下午做，或者晚上加班幹。
第二天的下午三點多鍾，趙衛東接到葉明輝的電話說：
“衛東，你前天下達的買多20億美金黃金期貨的指令，今天收市前已經全部買多黃金期貨，買多的平均點位為：121.36（美金／盎司）；保證金為：1.4億，每手買多黃金期貨所支付的資金數額是：283（美金／手），20億（美金）買多黃金期貨：6572438（手）。”
“全部都買好了，這就好。幹爹，我看這次就長期持有好了。”
趙衛東提出建議道。
“衛東，能長期持有嗎？我看黃金期貨都是漲漲跌跌，長期收益有限，我看我們還是作短期的更好。”
葉明輝有點擔心的說道。
“幹爹，本來做短期是不錯，隻是我今年五月要回國內去，估計近幾年在香港的時間不多，比較頻繁操作的方式不合適，因此我打算采用長線操作，比較合適我的具體情況。你放心吧，我安排的都不會有太大的失誤的。”
趙衛東解釋了長期持有操作的原因。
“你真的要回去啊，怎麽不考慮就留在香港上中學，上大學，其實就是不上大學也無所謂，大家上學讀書，學的就是賺錢的本領，你賺錢的本領都這麽厲害，還有什麽好學的，其實不是你向他們學習，而是他們向你學習，而且你們國內更落後，學的東西就更少，為什麽一定要回國內學習？”
葉明輝很不理解地說道。
“幹爹，我回國內上學是因為目前國內思想還沒有開始解放，我如果在國外念大學，回到國內參加工作，很多方麵不好理順，不利於我在國內的仕途發展，我的富民強國的理想就難以實現。”
趙衛東也就把自己的想法說了。
“如果你想為國家多做一些事情，還不如你多賺一些錢，就象上次一樣無償捐贈給國家就行了。”
葉明輝覺得，要為國家做事情，最好的辦法就多賺錢，多捐些錢給國家就行了。
“幹爹，我是想自己親身自參加國內的經濟建設，利用自己的能力，依靠黨和政府，團結並培養大批誌同道合的人一起為國家的富裕強大而共同奮鬥。”
趙衛東就把自己的設想說了。
一個國家的實力強大，關鍵在於工業發達，沒有強大的工業，沒有強大的軍備，國家就無法強大。
“如果你決心已定，那我也就不多說什麽，反正你在回到國內參加國內的經濟建設的同時，切不可忘記香港的生意，隻有把香港的生意做好了，對國內的經濟建設也有十分重大的意義。”
看到趙衛東決心已定，葉明輝也就不再勸，隻是他還是覺得趙衛東的做生意天份非常罕見，浪費了太可惜，交待不要忘了生意。
“幹爹，你就放心吧，我不會忘記香港的生意的。”
放下電話，趙衛東細細想著，目前有那些方麵可以提早進行布局。
國內在改革開放的初期，能夠出口產品不是很多，農副產品加工出口大有可為，但是國際進出口商對中國產品了解比較少，市場對中國產品了解少，出口發展比較慢，怎麽樣才能快速有效發展出口業務。
關鍵就是自己在國外有大量的零售企業，才能夠大幅減少中間商的盤剝。
趙衛東在前世經常出國，很了解國內外的巨大價格差，國外進口商在國內收購價與國外零售的差價正常都在十倍左右，有的甚至更高。
如果能夠在國外有零售機構就能大幅提高國內農副產品的收購價格，就能大幅增加國內各方麵收入。
趙衛東想起了在後世，人們日常生活所需的東西都是到超市買，超市也進行直接采購，直接連鎖銷售的模式，是一個非常普及的連鎖銷售的模式，能量非常大，世界五佰強企業排名第一的企業，他們就是──沃爾瑪百貨有限公司，這家公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。
如果自己能夠控股一家世界最大的連鎖零售企業。
對於國內企業將是一個好消息，國內的農副產品加工企業將有一個非常好的出口銷售渠道。
看樣子這個收購確實非常必要。
目前美國的沃爾瑪百貨有限公司情況是這樣的：1974～1975年，美國因石油危機麵臨經濟衰退和通貨膨脹，消費者持幣待購，百貨業銷售增長放慢，企業利息、工資和成本費用大幅上升。
影響了許多零售企業的進貨、銷售、利潤。
有些折扣店因此而破產倒閉，有些折扣店放緩發展速度。
經濟衰退就是一場洗牌，是一場考驗。一些企業在示弱中死去，另一些企業在創新和拚搏中強大起來。沃爾瑪屬於後者，別人縮減他卻擴大，加快建立分店，1975年沃爾瑪已擁有100家分店，1976年又擴建了25家分店，當整個行業在困境中運行時。
沃爾瑪卻逆勢而上，令世人刮目相看。
趙衛東很清楚沃爾瑪的曆史並不悠久,僅僅幾十年,便從美國阿肯色州一個小鎮上的雜貨店,躍居全球銷售的首位。
這與其不斷的業態創新、準確的市場定位、先進的配送管理、強大的技術支持、“天天平價”的營銷策略以及和睦的企業文化等幾個因素密不可分。
不斷的業態創新。
50年代以雜貨店起家。1951年，沃爾瑪的創使人山姆沃頓在美國阿肯色州的本頓威爾盤下一家老式雜貨店，取名“沃頓5分——1角”商店，主要經營花邊、帽子、裁剪紙樣等鄉下雜貨店的傳統商品。
山姆擴大了店麵，並開始采用自助式服務的經營方式。
1952年10月，第二家“沃頓5分——1角”商店開業。到1960年，他已有15家商店分布在本頓威爾周圍地區，年營業總額達到140萬美元。當時山姆在雜貨業的成功，除了他的努力工作和經營謀略外，還得益於該行業在當時美國零售業中的地位。
40年代後半期和整個50年代，雜貨業在美國，特別是農村小鎮上仍是一種興旺發達的零售形式。
60年代轉入折扣百貨業。
60年代初，折扣商店在美國開始進入迅速發展的成長期，並已對小鎮的傳統雜貨店形成了可怕的威脅。
這是一種低價大量進貨，便宜賣出，以經營寬係列綜合商品為特點的零售經營形式。1960-1962年間，山姆考察了當時美國主要的幾個折扣商店連鎖集團，下決心從雜貨業轉入折扣百貨業。
1962年7月，第一家沃爾瑪折扣百貨店開業。
經過近20年的發展，80年代末，沃爾瑪已有1400多家分店，分布在美國29個州，年銷售收入200多億美元，淨收入10億美元，總營業麵積近1000萬平方米，成為全美最大的折扣百貨連鎖公司。
80年代的山姆倉儲俱樂部。
典型的倉儲俱樂部營業麵積在1萬平方米以上，商品組合從食品到一般商品，可以說幾乎無所不包，一應俱全，可最大程度地滿足消費者一次購齊的需要。
同時，倉儲俱樂部的銷售毛利平均隻有10-13%，不但比傳統百貨公司、食品超市低，甚至比折扣百貨店還低一半，因此商品價格格外便宜。
保證商品種類齊全、價格又特別便宜的決竅在於隻經營每大類商品中那些需求最多、銷量最大的品種、規格或品牌，而且很多商品的最小銷售包裝要比一般商店大得多，這些措施能使同樣商品在倉儲俱樂部比普通零售店便宜30-40%，大大提高了對顧客的吸引力。
補償成本和穩定顧客的另一措施是實行會員製，目標顧客是購買批量較大、從事小生意的顧客，如餐館、食品店等。
由於以上種種優點。
倉儲俱樂部被專家看作是折扣百貨店之後最具創新、最有潛力的商業經營形式，可看作是批發和零售的一種完美結合。
1983年，第一家山姆俱樂部在俄克拉何馬城開業，1985年，山姆店開到了23家，1986年49家，1989年105家，銷售額近40億美元，在公司總銷售額中的份額增至18.8%。
從1990年起，山姆俱樂部就占據了美國倉儲俱樂部業態銷售收入第一的位置。2003年，山姆俱樂部年度銷售額344億美元，僅美國本土就有538家山姆會員商店。
90年代發展購物廣場。
20世紀80年代，在發展單店麵積達2萬平方米的特級市場失敗後，山姆總結了顧客的意見及經營中的問題，又開始試驗比特級市場麵積小一些的購物廣場。
購物廣場營業麵積為1萬平方米左右，毛利率17-18%，相比於一般超市的毛利率仍有優勢。商品組合相當於一個超市加一個折扣百貨店，商品大類比超市略窄，但質量更好，總計約6.5萬種，食品、綜合商品各一半，遵循“一站購齊”的原則，目標是1萬人口以下的小鎮。
1988年，第一家沃爾瑪購物廣場在密蘇裏州的一個9000人口的小鎮開業。
年底第二家購物廣場在離俄克拉何馬州大城市杜薩50公裏處的一個6000人口的小鎮開業。
公司認為在這些地方設店是因為當地很多人定期要到幾十公裏外的都市去購物，而購物廣場較小的規模和商品組合的靈活性使之具有適應較小社區的能力。特別是在這些地區，沃爾瑪20多年的經營已建立起良好的聲譽和穩定的顧客群。
公司將購物廣場看作是以往折扣百貨店的延伸。
1992年沃爾瑪購物廣場共開業10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在美國本土的沃爾瑪購物廣場共有1471家。
準確的市場定位。
以往,許多大型企業都在大中城市從事零售業。沃爾瑪卻盯著中小城鎮這個空白,實行“農村包圍城市”的戰略。
其策略采取以州為單位,一縣一縣地設店,直到整個州市場飽和,再向另一個州擴展。由一個縣到一個州,由一個州到一個地區,再由一個地區到全美國,再從全美國擴展到全世界,穩紮穩打,逐漸做大。
選址開店一般遵循以下原則:
一是選擇經濟發達的城鎮。二是通盤考慮連鎖發展計劃,以防設店選址太過分散。三是獨立設置門店,對山姆俱樂部而言,是獨立門店,一般不與其他大型零售店聚集在一起。四是選擇城鄉結合部。
在商品采購上致力於建立一個適銷對路的商品結構。
以山姆俱樂部為例,其風格為:實行寬廣度、中深度的商品組合,充分滿足消費者“一站式購物”的需要;重視商品高周轉(而不是把高利潤擺在首位);以便利品為主,適當配售選購品;以中檔商品為主,適當兼顧高檔和低檔商品。