第二十五章 非同凡想 i喬布斯
第二十五章 非同凡想
iCEO喬布斯
致瘋狂的人
李·克勞是Chiat/Day廣告公司的創意總監，正是他為Mac電腦上市打造了震撼的廣告片——“1984”。1997年7月初的一天，他正駕車行駛於洛杉磯，這時車載電話響了，是喬布斯打來的。“嗨，李，我是史蒂夫，”喬布斯說，“你猜怎麽著？阿梅裏奧剛剛辭職了。你能過來一趟嗎？”
蘋果當時正在挑選新的廣告代理商，而喬布斯還沒有看到滿意的。所以他希望克勞和他的公司（當時已經更名為TBWAChiatDay）來參與競爭。“我們必須證明蘋果仍然生機勃勃，”喬布斯說，“而且它仍然代表著與眾不同。”
克勞說他不參與廣告比稿。“你知道我們的水平。”他說。然而喬布斯開始懇求，他說很難拒絕其他參與比稿的廣告代理——包括BBDO和阿諾國際傳播（Arnold Worldwide）——而直接起用“老關係”。克勞於是同意帶一些創意腳本飛到庫比蒂諾。回憶當年的那一幕，喬布斯潸然淚下：
想到這件事就會讓我哽咽，真的讓我哽咽。顯然，李還是那麽愛蘋果。他不愧是最棒的廣告人。當時他已經10年沒有比過稿了。可他來了，他把他的心都掏出來了，因為他和我們一樣愛蘋果。是他和他的團隊帶來了這個無與倫比的創意——“非同凡想”（Think Different），比其他人的要好上10倍。我激動得說不出話來，現在一想到這個我還是忍不住流淚：李那麽在乎蘋果，還有他那個棒極了的“非同凡想”。每當我發現自己身處一種純粹——一種精神與愛的純粹之中，我就會忍不住掉眼淚。這感覺就這麽撞進了我的心，一下子抓住了我。當時就是這樣。那種純粹我永遠都不會忘記。他坐在我的辦公室裏給我看那些創意，我就忍不住哭了。每次一想到這個我還是忍不住要哭。
喬布斯和克勞一致認為蘋果是世界上最偉大的品牌之一——如果加上感情因素可能排進前五名——但是需要讓大家意識到它的與眾不同之處。所以他們想要一個品牌形象宣傳，而不是一係列突出產品的廣告。其創意目的並不是讚美計算機可以做什麽，而是讚美富有創造力的人們在計算機的輔助下可以做什麽。“這不是在說處理器速度或者內存，”喬布斯回憶說，“而是在說創造力。”它的目標受眾不僅僅是潛在的顧客，還包括蘋果自己的員工。“我們蘋果的員工已經忘記了自己是誰。要回想起你是誰的方法之一，就是要想起你的偶像是誰。這就是那次宣傳活動的緣起。”
克勞和他的團隊嚐試了很多種方式去讚美那些“非同凡想”的“狂人”。他們用席爾（Seal）的歌曲《瘋狂》（“若不瘋狂，便會滅亡……”）做了一段視頻，但是沒能拿到這首歌的版權。之後他們又嚐試了各種版本，用過美國詩人羅伯特·弗羅斯特（Robert Frost）朗誦《未選之路》（The Road Not Taken）的錄音，也用過羅賓·威廉姆斯（Robin Williams）在《死亡詩社》（Dead Poet"s Society）中的演講錄音。最終他們決定，需要撰寫原創的廣告詞，於是他們開始寫初稿，開頭就是：“致瘋狂的人……”
喬布斯一如既往地要求嚴格。當克勞的團隊飛過去給他看一個版本的廣告詞時，喬布斯衝著年輕的廣告撰稿人爆發了。“這是狗屎！”他咆哮著，“這是廣告公司製造出來的垃圾，我恨它！”這是那位年輕的撰稿人第一次見喬布斯，他站在那兒啞口無言。後來他再也沒有回去。但是那些能勇敢麵對喬布斯的人——包括克勞和他的同事肯·西格爾（Ken Segall）以及克雷格·穀本（Craig Tanimoto）——成功地跟他一起創作了一段朗朗上口的廣告詞。在最初的60秒版本中，讀起來是這樣的：
致瘋狂的人。他們特立獨行。他們桀驁不馴。他們惹是生非。他們格格不入。他們用與眾不同的眼光看待事物。他們不喜歡墨守成規。他們也不願安於現狀。你可以認同他們，反對他們，頌揚或是詆毀他們。但唯獨不能漠視他們。因為他們改變了尋常事物。他們推動人類向前邁進。或許他們是別人眼裏的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因為隻有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人……才能真正改變世界。
喬布斯認同其中的全部情緒，還親自撰寫了包括“他們推動人類向前邁進”的幾句話。到8月初Macworld大會在波士頓召開時，他們已經有了一個初步的版本，他向自己的團隊進行了展示。他們都認為它還不夠完善，但喬布斯在他的主題演講中用上了這些概念以及“非同凡想”這個短語。“一個絕妙的理念正在萌芽，”他說，“蘋果品牌代表的，是那些跳出固有模式進行思考的人，那些想用計算機幫助自己改變世界的人。”
他們爭論了語法問題：如果“非同”（different）是修飾動詞“想”（think），那應該以副詞的形式出現，即“想得不同”（think differently）。但是喬布斯堅持說他想要把“非同”當成名詞來用，就像“think victory”（思考勝利）或“think beauty”（思考美麗）裏的用法一樣。同時，這也體現了一種口語用法，諸如“think big”（野心勃勃）這類短語。喬布斯後來解釋說：“我們在推出它之前討論了它的正確性。如果你想想我們要表達的意思，就知道它是合乎語法的。不是想‘同樣的事’，而是想‘不同的事’。想一點不同的事，想很多不同的事，非同凡想。而‘想得不同’就表達不出我想要的意思。”
為了讓人們聯想到《死亡詩社》的精神，克勞和喬布斯想讓羅賓·威廉姆斯朗讀這段旁白。威廉姆斯的經紀人說威廉姆斯不做廣告，於是喬布斯嚐試直接給他打電話。他聯係上了威廉姆斯的妻子，但她不讓他直接和威廉姆斯通話，因為她知道喬布斯多麽擅長說服別人。他們還考慮了瑪雅·安吉洛（Maya Angelou）和湯姆·漢克斯。那年秋天，在一場比爾·克林頓出席的籌款晚宴上，喬布斯把總統拉到一邊，請求他打電話給漢克斯，說服漢克斯來做這件事，但是總統“擱置否決”了這個請求。最終他們選定了理查德·德萊福斯（Richard Dreyfuss），他是位忠實的蘋果迷。
除了電視廣告，他們還創造了曆史上最令人難忘的一係列平麵廣告。每則廣告都有一個標誌性曆史人物的黑白肖像，除此之外隻有角落裏的蘋果標識和廣告語“非同凡想”。更酷的是，這些肖像都沒有說明文字。其中有些人——愛因斯坦、甘地、列儂、迪倫、畢加索、愛迪生、卓別林、馬丁·路德·金——很容易辨認。但是另一些就不那麽容易叫出名字，需要加以猜測或詢問別人那是誰：瑪莎·葛萊姆（Martha Graham）、安塞爾·亞當斯、理查德·費曼（Richard Feynman）、瑪利亞·卡拉斯（Maria Callas）、弗蘭克·勞埃德·賴特、詹姆斯·沃森（James Watson）、阿梅莉亞·埃爾哈特（Amelia Earhart）。
這些人大多是喬布斯心目中的偶像。他們都富有創造性，敢於冒險，不懼失敗，賭上自己的職業生涯去做與眾不同的事情。作為一個攝影迷，喬布斯親自參與照片篩選，確保為偶像們選到完美的肖像。“這張甘地的照片不對勁兒。”有一次他對克勞發火。克勞解釋說，那張由攝影師瑪格麗特·伯克–懷特（Margaret Bourke-White）拍攝的甘地在紡車邊的著名照片，肖像版權歸時代與生活圖片社所有，不能被用於商業用途。於是，喬布斯給時代公司的主編諾曼·珀爾斯坦（Norman Pearlstine）打電話，軟磨硬泡地讓他破了一次例。他打電話給尤妮斯·施賴弗（Eunice Shriver），說服她的家族同意公開一張她哥哥鮑比·肯尼迪（Bobby Kennedy）在阿巴拉契亞山間旅行的照片，他很喜歡那一張；他還親自跟吉姆·漢森（Jim Henson）的孩子們溝通，拿到了這位已故提線木偶劇演員的最合適的照片。
他同樣給小野洋子打電話要一張她已故丈夫約翰·列儂的照片。她給他寄了一張，但那不是喬布斯最喜歡的。“在廣告投放之前，我在紐約，去了一家我喜歡的日本小餐館，並告訴她我會在那裏。”他回憶說。當他到達時，小野洋子來到他麵前。“這張好一些，”她說著，遞給他一個信封，“我想我會見到你，所以我就隨身帶著這個。”這就是那張她和約翰拿著花一起坐在床上的經典照片。蘋果最終使用的也正是這張照片。“我能看出來約翰為什麽會愛上她。”喬布斯回憶說。
理查德·德萊福斯朗讀旁白的效果很好。但是李·克勞有了另一個想法。如果喬布斯自己讀這段畫外音會怎麽樣？“你得明白，”克勞對他說，“你應該這樣做。”於是，喬布斯坐進錄音室，試錄了幾次，很快就完成了一條錄音，大家都很喜歡。當時的想法是，如果用它，他們不會告訴大家是誰在說這些話，就像他們不給偶像們的肖像配說明文字一樣。最終人們會猜出那是喬布斯。“使用你的聲音，效果會非常強烈，”克勞說，“這是一種表明你再次擁有這個品牌的方式。”
喬布斯無法決定用自己的聲音還是仍然用德萊福斯的版本。最後，到了廣告必須提交給電視台的那晚，它將在《玩具總動員》的電視首映式上播出，這是個合適的時機。一如既往，喬布斯不喜歡被強迫作出決定。最後，他告訴克勞兩個版本都發出去，這樣他就可以思考到早上再決定。到了早上，喬布斯打電話告訴他們用德萊福斯的版本。“如果用我的聲音，人們發現後會覺得那是關於我的廣告。”他告訴克勞，“可那不是。那是關於蘋果的。”
自從離開了蘋果農場之後，喬布斯就把自己定義為一個反主流文化的孩子，這個定義也延伸到了蘋果公司。在“非同凡想”和“1984”等廣告中，他利用對蘋果品牌的定位重申了自己的叛逆性格，盡管當時他已經是一個億萬富翁了，這也讓“嬰兒潮”一代的其他人和他們的孩子紛紛效仿。“從他年輕時我第一次見到他，他就有無比強烈的直覺，知道他想讓他的品牌對人們產生什麽樣的影響。”克勞說。
極少有其他公司或領導者——可能根本沒有——敢於把他們的品牌跟甘地、愛因斯坦、馬丁·路德·金、畢加索聯係在一起。喬布斯能夠鼓勵人們定義自己——作為反企業的、富有創造性的、敢於創新的叛逆者——而且隻通過使用什麽電腦就實現了這種定義。“史蒂夫創造了科技行業唯一一個時尚生活品牌。”拉裏·埃利森說，“人們會因為擁有某些品牌的汽車而驕傲——保時捷、法拉利、普銳斯——因為我開什麽車能一定程度上說明我是什麽樣的人。人們對蘋果的產品有同樣的感受。”
從“非同凡想”宣傳活動開始，喬布斯會在每周三下午跟他的主要代理商、營銷部門和公關部門開三個小時的自由討論會，探討廣告戰略，這個慣例在喬布斯於蘋果公司的歲月裏一直延續了下去。“地球上再沒有哪個CEO像史蒂夫一樣對待市場營銷，”克勞說，“每周三他都在審定新的電視廣告、平麵廣告和廣告牌。”會議結束時，喬布斯常常帶克勞和他的兩個同事——鄧肯·米爾納（Duncan Milner）和詹姆斯·文森特（James Vincent）——一起去蘋果戒備森嚴的設計工作室看開發中的產品。“當他向我們展示正在開發的東西時，會變得激情澎湃。”文森特說。喬布斯在產品創造過程中就和營銷專家們分享他的激情，可以確保他們製作的每一個廣告中都灌輸了他的情感。
iCEO
當“非同凡想”廣告的製作接近尾聲時，喬布斯自己想了些不同的事。他決定正式接手公司經營，至少是暫時性的。自從10周前阿梅裏奧離職後，他一直都是頭頂“顧問”名號的實際領導者，弗雷德·安德森隻是名義上的臨時CEO（interim CEO）。1997年9月16日，喬布斯宣布他將接手這個職務，臨時CEO這一名稱也自然被縮寫成了iCEO。他的承諾顯得沒什麽把握：不領薪水，也不簽合同，但是他的行動卻沒有絲毫躊躇。他掌管一切，唯我獨尊。
那個星期，他把高層管理人員和員工召集到蘋果的禮堂開會，會後給他們提供啤酒和素食野餐，慶祝他的新角色和公司的新廣告。他穿著短褲，光著腳在園區走來走去，滿臉胡茬兒。“我回來差不多10個星期了，工作非常辛苦。”他說，看起來疲憊但很堅定，“我們做的不是什麽值得驕傲的事情。我們是在努力回到好產品、好營銷和好分銷這些最基本的東西上來。蘋果已經忘了怎麽把最基本的東西真正做好。”
接下來幾個星期，喬布斯和董事會一直在尋找一位正式的CEO。有很多人選浮出水麵——柯達的喬治·M·C·費希爾（George M. C. Fisher）、IBM的薩姆·帕爾米薩諾（Sam Palmisano）、Sun公司的埃德·讚德（Ed Zander），但是可以理解，如果喬布斯一直是個活躍的董事會成員，大多數人選都會對這份差事猶豫不決。據《舊金山紀事報》（San Francisco Chronicle）報道，讚德拒絕做候選人，因為他“不想讓史蒂夫總是窺探他、質疑他的每一個決定”。有一次，喬布斯和埃利森捉弄了一個應聘該職位的愚蠢的計算機顧問；他們給他發了一封郵件說他被選中了，後來這事登在報紙上，而他們隻是在戲弄他，搞得既好笑又尷尬。
到12月，很明顯喬布斯的iCEO地位已經從過渡性的（interim）轉變為無限期的（inde?nite）。隨著喬布斯繼續管理公司，董事會悄悄擱置了CEO的遴選。“我回到蘋果，在招聘機構的幫助下，花了將近4個月的時間，想要聘請一位CEO，”他回憶說，“但是他們沒找到合適的人，所以我最終留了下來。蘋果當時的糟糕狀況無法吸引任何人才加盟。”
喬布斯麵臨的問題是，同時管理兩家公司是極其艱難的。回想起來，他覺得自己的健康問題就是從那時候開始的：
很艱苦，非常艱苦，那是我一生中最糟糕的一段時間。我的家庭生活剛剛開始。我還有皮克斯。我早上7點上班，晚上9點回家，孩子們都已經睡了。我不能說話，是真的不能，我精疲力竭。我無法跟勞倫說話。我能做的事情隻有看半個小時電視，渾身癱軟地坐在那裏什麽也幹不了。我開著輛黑色的保時捷敞篷車在皮克斯和蘋果之間奔忙，那差點兒要了我的命。我開始有腎結石。我會匆匆忙忙地趕去醫院，醫生給我屁股上打一針杜冷丁，我才能熬過去。
盡管這樣的日程安排讓喬布斯飽受折磨，但是他在蘋果工作得越深入，就越發意識到自己無法離開。在1997年10月的一次計算機展銷會上，邁克爾·戴爾（Michael Dell）被問到如果他是史蒂夫·喬布斯並接管了蘋果，會怎麽做，戴爾回答說：“我會關閉公司，把錢還給股東。”喬布斯怒氣衝衝地給戴爾發了封郵件。“CEO應該是有些檔次的，”郵件中寫道，“我能看得出，你不那麽想。”喬布斯喜歡通過樹敵來鼓舞他的團隊——他對IBM和微軟都這樣做過——對戴爾也是如此。他召集管理層啟動一個為製造和銷售設計的按訂單生產係統時，把邁克爾·戴爾的照片放大放在屏幕上，還在他臉上畫了個靶子。“我們來找你麻煩了，老兄。”他說道。他的隊伍一陣歡呼。
他的動力源泉之一，就是要打造一家基業長青的公司。12歲那年，他在惠普公司做暑期兼職時就學習到，一家妥善經營的公司能夠大量催生創新，遠勝於任何一個有創造性的個人。“我發現有時最好的創新就是你組織一家公司的方式，”他回憶說，“如何建設一家公司，這整個概念都讓人著迷。當我有機會回到蘋果時我意識到，如果沒有這家公司我就毫無價值，因此我決定留下來重新建設它。”
消滅兼容機
關於蘋果的激烈爭論之一，就是它是否應該更積極地把操作係統授權給其他電腦廠商，就像微軟授權Windows那樣。沃茲尼亞克從一開始就讚成這種做法。“我們有最漂亮的操作係統，”他說，“但是要想擁有這個係統你必須花雙倍的錢來購買我們的硬件。那是個錯誤。我們本應做的，是計算一個合適的價格來授權這個操作係統。”艾倫·凱是施樂PARC中心的明星，他1984年加入蘋果，也致力於實現Mac操作係統軟件的開放授權。“軟件人員總是要在多平台上工作的，因為你想讓軟件在各種機器上運行。”他回憶說，“同時，那也是一場重大的戰役，很可能也是我在蘋果輸掉的最大一場戰役。”
比爾·蓋茨通過授權微軟的操作係統正在建立起巨大的財富。1985年，就在喬布斯被排擠出局的時候，蓋茨敦促蘋果也實現操作係統的對外授權。蓋茨相信，即使蘋果搶走一些微軟操作係統用戶，微軟還是可以通過為Mac及其兼容機的用戶製作不同版本的應用軟件來賺錢，例如Word和Excel。“我絞盡腦汁讓他們更積極地授權。”他回憶說。於是他給斯卡利發了一份正式的備忘錄提出自己的理由。“這個產業發展到目前的階段，如果沒有其他個人電腦製造商的支持和信任，蘋果已經不可能靠自己的創新技術去創造一個標準。”他在備忘錄中提出，“蘋果應該把Mac技術授權給3~5家主要的製造商，以推動‘Mac兼容機’的發展。”蓋茨沒有得到回複，因此他又寫了第二份備忘錄，推薦了一些適合製造Mac兼容機的公司，還加了一句：“我將盡我所能幫助推進授權工作。請給我打電話。”
蘋果一直拒絕把Mac的操作係統授權出去，直到1994年，CEO邁克爾·斯平德勒允許了兩家小公司——Poing和Radius——生產Mac兼容機。1996年吉爾·阿梅裏奧接管公司後，又增加了摩托羅拉。結果表明這是一個值得懷疑的商業戰略：每賣出一台兼容機，蘋果收取80美元的授權費，但是這些兼容機並沒有讓蘋果擴大市場，反而擠壓了蘋果自己的高端計算機銷售，而賣出一台蘋果電腦的利潤能達到500美元。
然而喬布斯反對兼容機項目還不僅僅是出於經濟上的考慮，他打心眼兒裏反感這種做法。他的核心原則之一就是硬件和軟件應該緊密結合。他喜歡控製生活中的方方麵麵，而對計算機來說，唯一的方式就是製造全套設備，全方麵負責用戶體驗。
因此一回到蘋果，喬布斯就把消滅兼容機作為首要任務之一。1997年7月，就在他協助解聘阿梅裏奧幾個星期後，新版的Mac操作係統發布，喬布斯不允許兼容機製造商升級到新係統。8月，當喬布斯出現在波士頓Macephen“King”Kahng）組織了支持兼容機的抗議活動，並公開警告說，如果喬布斯不繼續授權，Mac操作係統隻有死路一條。“如果平台關閉，這個係統就完了，”卡恩說，“徹底毀滅。這是死亡之吻。”
但喬布斯並不這麽認為。他給伍拉德打電話，說他要把蘋果從授權業務中解脫出來。董事會默許了這個決議，9月他就跟Poing達成協議，付給對方1億美元收回授權，而蘋果可以使用對方的用戶數據庫。很快他也終止了對其他兼容機製造商的授權。“讓其他公司在垃圾一樣的硬件上使用我們的操作係統、蠶食我們的銷售額，這簡直是世界上最愚蠢的事情。”他後來說。
產品線評估
喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什麽跟決定做什麽同樣重要。”他說，“對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。”
一回到蘋果，喬布斯就開始在工作中應用他的專注原則。有一天他在走廊裏遇到一個年輕的沃頓商學院畢業生，他曾是阿梅裏奧的助手，說他正在收尾以前的工作。“嗯，很好，因為我正需要人幹點兒煩瑣的工作。”喬布斯對他說。這個人的新任務是在喬布斯跟蘋果的幾十個產品團隊開會時做記錄，讓各個團隊介紹正在進行的工作，促使他們證明產品或項目有理由繼續進行下去。
他還征用了一個朋友，菲爾·席勒（Phil Schiller）。席勒曾在蘋果工作，但當時是在圖形軟件公司Macromedia。“史蒂夫會把團隊叫到隻有20個座位的會議室，但他們會來30個人，想要用Po。”
產品評估顯示出蘋果的產品線十分不集中。這個公司在官僚作風的驅動下對每個產品炮製出若幹版本，去滿足零售商的奇思怪想。“真是荒謬，”席勒回憶說，“無數的產品，大部分都是垃圾，由稀裏糊塗的開發團隊製造。”光是Mac就有很多個版本，每個版本都有不同的、讓人困惑的編號，從1400到9600。“我讓他們給我解釋了三個星期，”喬布斯說，“我還是搞不明白。”最後他幹脆開始問一些簡單的問題，比如：“我應該讓我的朋友們買哪些？”
當無法得到簡單的回答時，他就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產品。很快他就砍掉了70%。“你們是聰明人，”他對一個小組說，“不應該把時間浪費在這樣的垃圾產品上。”很多工程師被他這種粗暴、嚴苛的手段激怒了，因為這樣會導致大規模的裁員。但是喬布斯後來宣稱，優秀的員工，包括有些項目被斃掉的員工，都讚成這種做法。“工程團隊無比興奮，”他在1997年9月的一次員工會議上說，“開完會，有一些產品剛被砍掉的人激動得一跳三尺高，因為他們終於明白了我們在朝哪個方向前進。”
幾個星期過去了，喬布斯終於受夠了。“停！”他在一次大型產品戰略會議上喊道，“這真是瘋了。”他抓起神奇的記號筆，走向白板，在上麵畫了一根橫線一根豎線，做成一個方形四格表。“這才是我們所需要的。”他繼續說。在兩列的頂端，他寫上“消費級”和“專業級”。在兩行的標題處，他寫上“台式”和“便攜”。他說，他們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。“會議室裏鴉雀無聲。”席勒回憶說。
在9月的董事會上，喬布斯介紹這個計劃時，現場同樣鴉雀無聲。“吉爾曾在每次會議上追著我們批準越來越多的產品，”伍拉德回憶說，“他一直在說我們需要更多產品。而史蒂夫來了以後說我們需要更少的產品。他給我們畫了個四格矩陣，說這就是我們應該專注做的。”一開始董事會並不接受。他們告訴喬布斯這是在冒險。“我能成功。”他回答。董事會從來都沒有投票讚成過這個新戰略。但喬布斯說了算，他勇往直前。
結果是，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個領域。專業級台式電腦，他們開發出了Poe結合得天衣無縫。
這意味著公司要退出其他業務領域，例如打印機和服務器。1997年，蘋果在銷售StyleWriter彩色打印機，基本上就是惠普DeskJet的另一個版本。惠普通過賣墨盒賺走了大部分錢。“我不明白，”喬布斯在這個產品的評估會上說，“你們準備賣100萬台卻賺不到錢嗎？真是瘋了！”他站起來，離開會議室，給惠普的總裁打電話。咱們解除合約吧，喬布斯建議，我們會退出打印機業務，讓你們自己做。然後他回到會議室宣布他們這一決定。“史蒂夫審視一番情況後，會立即知道我們需要從中脫身。”席勒回憶說。
喬布斯做的最高調的決定，就是徹底扼殺“牛頓”項目，就是那個帶有不錯的手寫識別係統的個人數字助理。喬布斯討厭它，因為它是斯卡利最喜歡的項目，因為它不完美，也因為他討厭手寫設備。早在1997年初他就試圖讓阿梅裏奧砍掉它，但隻成功地說服他解散了這個部門。到1997年末，喬布斯做產品評估時，發現它還在。他後來這樣描述這個決定：
如果蘋果當時的處境沒有那麽危險，我可能會鑽進去研究怎麽改進它。我不信任這個項目的負責人。我強烈地感覺到它有真正優秀的技術，但是因為管理不善搞砸了。停掉它，我就解放了一些優秀的工程師，他們可以去開發新的移動設備。最終我們走對了路，做出了iPhone和iPad。
這種專注力拯救了蘋果。在喬布斯回歸的第一年，他裁掉了3 000多人，扭轉了公司的財務狀況。到1997年9月喬布斯成為臨時CEO時，之前的一個財政年度蘋果已經虧損了10.4億美元。“我們離破產不到90天。”他回憶說。在1998年1月舊金山的Mac）。當他說出這句話時，觀眾席爆發出了熱烈的掌聲。在經曆了兩年的巨額虧損後，蘋果終於在該季度贏利，獲得了4 500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現了3.09億美元的贏利。喬布斯歸來，蘋果歸來。