第八十九章 谘詢工作

  跟著莫一囡一起，簽了購房合同，沈深和陸可明都用公積金貸款，銷售人員很專業，又有莫一囡在，沈深倒沒怎麽操心。


  她選擇的房子麵積是七十六個平方，帶個小花園，旁邊就是莫一囡他們的，有一百二十八平方，花園也大了不少。


  跟裝修公司的初步溝通，沈深希望簡單點，但要注意收納空間的設計，兩室，一間臥室，一間書房。沈老先生便幫忙跟細節。


  沈深最用心的是績效流程的事情。找出公司的相關文件，她把績效獎金所有評定方案看了個遍。


  一般分銷售人員和非銷售人員兩大類。


  銷售人員的獎金直接跟產品銷量、價格相關，按照係數計算提成。當然，經理和一般銷售人員的計算方式會有區別，不同產品也會有不同。


  非銷售人員的就完全不同，一般計算涉及公司績效、個人績效、職級係數和年基本工資三個方麵。


  公司績效成績來自年度目標的完成情況，會由總部評估，確定係數。在yfa的曆史上，最低是80%，最高是159%。


  個人績效又涉及早期績效目標設定、定期回顧、和最後績效成績評估。績效成績一般分為三擋：傑出、良好、不合格；也有分成五分製的，從一分到五分，分別表示不合格、基本合格、合格、良好和傑出。


  不同級別的職位，會對應一個獎金係數，最高25%，最低15%。


  基本工資是員工年十二月的基本工資總額，不包括十三薪和津貼等部分。


  沈深還問了谘詢公司，市麵上有沒有其它績效獎金的評定方案。倒聽說另外一種，完全根據公司整體績效和職級，就是不涉及個人績效目標評估這個環節，有點大鍋飯的形式，但不同職級的人員有區分。


  沈深一一把這些方法介紹給桑靚聽，桑靚皺眉，想了想，然後問：“我就是要杜絕大鍋飯，所以比較傾向個人績效掛鉤的那個方案，但是，我公司現在沒有這麽完善的流程，像個人年初目標設定，這些都是沒做過的。公司整體目標也很簡單，就是撐下去，沒有特別具體的。職級倒是有，普通職員、資深職員，主管、經理這樣的。這樣的情況下，我該怎麽做呢？”


  沈深記得丁丁以前跟她分享過，最初上績效流程的時候，也是有阻力的。理了理思路，開口道：“我覺得現在我們要分兩步走。第一步，做人員清理。清理並不意味著減員，而是區分出意願好的員工、重要的員工。這要看兩個維度，業務需求和員工意願。以目前公司的狀況，你實際需要多少人？”


  桑靚想了想：“頂多隻要六成的人，五成其實也沒問題，但是我不想裁員的。”


  “我說過了，不是裁員，是區分出好員工。”沈深有些猶豫，“可能方法上粗暴一點，我們一起商量看看。我建議將公司目前的挑戰告訴大家，然後給他們一個選擇：他們可以選擇主動離職，公司多付一個月薪水，不是賠償，是作為對以往貢獻的感謝，當然根據賬麵資金，沒錢付了就隻能先申請先得，或者隻有半個月；選擇留下的員工，後麵得跟公司同甘共苦，甚至可能發不出薪水，但若公司能撐下去，甚至盈利，那也可能有獎金。”

  “那會不會許多人離職？”


  “提前做些工作，那些重要的員工，要做好溝通。你先跟手下的經理們談，他們對人員很熟，得到他們支持，然後他們各自在團隊裏做工作。通過這樣的辦法，那些本來想離職的員工多半會選擇離開。剩下的人，從心裏上來說，已經損失了一個月工資，他們會努力彌補，讓自己的選擇有更大的價值。”


  “聽起來不錯，操作起來行不行啊？”桑靚心裏沒底。


  陳予喬倒是眼前一亮：“我覺得可以試試，現在來不及做什麽績效考核，但要保證大家擰成一股繩，把那些混日子的先清出去。至於幾個經理，還有核心員工，我們可以用股權激勵的辦法，用長期利益，讓大家聚在一條船上。”


  “方法上我建議逐個擊破為主，整體溝通為輔。先召開一個簡短的全員會議，主要闡述公司的挑戰和機遇，讓員工明白當前情況；然後各個部門經理展開一對一溝通，不同的人不同的溝通策略，好員工勸留，差員工勸離，這裏需要他們提前做好功課；最後，可以再通過全員會議，對留下來的員工給予鼓勵，多給希望。”


  陳予喬補充：“那些經理我看還行，做好他們的工作很重要，得到他們的支持，後麵會順利。小深，股權激勵方麵，你了解麽？”


  沈深搖頭：“這方麵我還沒接觸，現在幫你們做上市的公司，先聽聽他們的建議，回頭我也找渠道問一問。長期畫個餅，還是有效的，在開始跟經理們溝通前，這個方案得先搞定。還有，整個清理計劃一定要快，要麽不動，一動起來就得迅速結束，三天頂多了，最好兩天內結束，該走的人交了辭職報告，留下的人不影響工作。”


  “小深，要不你來幫忙做溝通？”桑靚現在對業務很了解，但人員管理就比較欠缺。


  沈深笑了，指了指自己的臉：“我來也鎮不住的，而且，我感覺沒有外人在有好處，員工不會太防備。放心，我會在後台全力支持，特別是準備階段，給離職員工準備的協議我來出模板，回頭找個律師看一眼，以防萬一；你的溝通材料我幫你看一看，到時候我們三個人演練演練。”


  “我陪著你。”陳予喬鼓勵，“你可以的。”


  沈深也堅定點頭。


  “人員清理是第一步，然後呢？”桑靚繼續問。


  “然後就是獎金分配了，就是你最初的問題。”沈深笑，“行啊，沒被我繞暈。”


  “我現在也是有點段數的。快講，到底怎麽做？”桑靚催促。


  “今年還有一個季度的時間了，沒必要設定個人目標，而且公司形式並不好，你估摸年底情況如何？”沈深先問。


  “我覺得隻要目前手裏的兩個項目做完，回款及時，就能挺過去，到時候拿點錢出來做獎金，應該沒問題，具體多少還估不準。”

  “有錢就好辦，然後就是解決公平問題。”沈深看著部門及對應職責描述，繼續說道，“你看，這部分是銷售，直接跟他們拿下的項目利潤掛鉤，用銷售績效計算辦法，至於提成比例，可以參照你公司目前的。這部分是售後，建議根據各自負責的項目，從利潤裏拿出一部分再給到他們。最後就是人事、財務這些支持部門，看剩下有多少，按總人數均分，然後給到部門經理內部微調。”


  “均分不還是大鍋飯麽？”桑靚又問。


  “從公司角度，你給到支持部門的看似一樣，但到進行個人分配時，他們經理一定會拉開一些差距的，這樣你不用操心，讓經理們自己團隊內解決，雖然沒有做個人目標設定，但經理們對手下的工作比你了解，還是能顧及公平的。當然了，這些經理的獎金是你分配的，你自己也會有傾向性，對吧。”


  桑靚理解了：“聽起來可行。”


  “具體到時候利潤數字出來，做個測算，看看整體銷售、售後、支持三大模塊是否還合理，銷售雖然重要，但支持部門也不能太少。我初步估計問題不大，畢竟人數少麽，做完第一步，應該就四五十人的樣子。”


  聽沈深梳理一遍，陳予喬心裏也清晰不少：“那以後可以一直用這樣的辦法麽？”


  “規模沒有大變化，肯定可以，如果要擴張，那還是建議把個人績效設定及評估流程建立起來。當然這是一個係統工程，先要有公司目標，然後拆解到部門目標，最後是個人目標。這樣做的好處主要兩點，一是目的明確，凝聚大家的力量，提高公司整體運作有效性；第二是解決你說的大鍋飯問題，多勞多得，雖然獎金不是員工合同承諾部分，發多發少不會引起勞動爭議，但是會影響員工敬業度，古語說‘人不患寡而患不均’，就是這個道理。我們可以放到明後年開始，到時候我可以請個有經驗的hr來給你們做培訓。還有就是職級體係，這個可以再往後放放，主要是晉升上的考慮，吸引員工長期留在公司。有股權激勵，再有晉升激勵，這樣留人更有力。當然了，說到留人，這裏還涉及人才辨識，好鋼用在刀刃兒上，資源畢竟有限，留住想留的員工最重要，以後我們再細講。”


  “人員管理裏麵挺多道道兒。”桑靚感歎。


  “是的，我覺得在yfa這樣的公司，看到的這些，用在我們公司上，還挺有幫助的，人家畢竟是經過一百多年的積累了。許多小公司，前期不注意，其實我覺得不好，這些可以慢慢建立，但不能一點不做，完全指望後期通過招聘一個專業hr一步到位，沒有底蘊，神仙來都沒用。桑桑，我覺得你公司現在這個狀況正是好時機。”


  一席話，說得桑靚不住點頭，陳予喬也表示肯定。


  “我現在知道當初你為什麽堅持去yfa了。”


  “我要站在巨人的肩膀上。”沈深初嚐了一把谘詢工作的味道。