第195章 利用競爭壓力

  公司新任命夏琪為人力資源部主管，夏琪上任後發現團隊的工作效率十分低下，公司上下彌漫著一股散漫的風氣，於是，夏琪對現有薪酬體係進行改革，啟動了新的績效管理係統。把員工的薪資分成不同的等級，誰的工作質量越好，誰的薪資等級就越高，以此來開差距，真正體現公平性、激勵性和競爭性。同時，他還引進了末位淘汰製，對連續三個月績效考核為差的員工進行遣散。這些措施喚醒了員工的競爭意識，提高了工作效率，對提高公司的產品質量和產量都起到了長期的積極推動作用。


  競爭是企業持久發展的動力，一潭死水不可能激起千層浪花，如果員工數十年如一日地坐在那裏安於現狀，怎麽能夠有所進步呢？因此在企業內部適當利用壓力，可以喚醒員工的競爭意識，提高工作效率，是企業永葆活力的保證。


  利用競爭所帶來的壓力調動員工的積極性，應該把優勝劣汰作為公司的一項製度確定下來，以此來激勵員工努力工作。同時，要給員工創造一種積極向上的企業文化，鼓勵競爭和比賽，通過優勝劣汰和鼓勵競爭，對員工施加一定的壓力，才能讓員工時時保持緊迫感，讓企業形成競爭的氛圍，推動公司發展壯大。


  進行業績考核也是激勵競爭的一種有效手段，這樣每個員工都希望在考核中獲得好的成績，為此他們會改進工作態度和方法，以盡量在考核中勝出。


  著名的GE公司有著一套非常科學有效的績效評估方法，活力曲線考評法。這種考評方法按照業績以及潛力，將員工分為A B C 三類，20%是業績頂尖的A類員工，70%是具有良好業績的B類員工，10%是業績排在最後的C類員工。A類員工積極滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見，有能力帶動周圍的人提高生產效率。B類員工與A類員工最大的區別，就是缺乏工作激情，建議公司投入大量精力提高B類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工。C類員工是指那些不能勝任自己的工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現。對於這20%的A類員工，GE公司采用的是獎勵的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升，A類員工所得到的獎勵，可以達到B類員工的兩至三倍。對於B類員工，也根據情況，確認其貢獻，並相應地提高工資。但是，對於C類員工，他們除了麵臨降薪的危險外，可能還會被淘汰。


  然而，活力曲線並非萬能藥，隻有建立在公平合理的基礎上的考核機製，才能發揮有效的積極作用。那麽，我們怎麽樣才能做到公平合理？首先，開展競爭機製一定要在前期跟員工溝通清楚，要充分征求大家的意見，並強調這樣做的合理性和必要性。其次，一定要公布考核的標準和方法，每個人的考核結果都要公開、透明，要經得起質疑，要讓大家覺得公平合理。最後，在整個過程中，一定要反複強調對人格的尊重，不管業績表現如何，公司和領導一定要以一種人性化的管理風格，對員工要非常尊重，強調這樣做是出於公司利益的考慮，如果管理風格過於硬性，會讓人覺得沒有人情味，降低了企業的凝聚力，反而適得其反。


  任何競爭都會給員工帶來壓力，作為領導者要善於利用壓力的積極因素，減少壓力的消極因素，才能保證競爭呈良性發展。


  如果將壓力管理比作調節浴池中的水溫，那麽，要想得到暖和舒服的溫度，僅僅排掉冷水是不夠的，還要加入熱水，也就是說，有效的壓力管理不僅要幫助員工消除消極壓力，而且要激發積極壓力。隻有設法激發積極壓力，提高員工的工作熱情，充分發揮他們的潛力和創造性，提高工作績效，才是工作壓力管理的意義所在。