第499章 技術綁架
覺得技術體係上被綁架了，成本高，當然，也有一些高管要出業績。IOE 架構，一度達到了瓶頸。即使是當時的領頭羊，eBay，在這上麵也沒有什麽新的想法，當時並沒有多少人覺得亞馬遜技術有多牛。
但這時候，SSD 的大規模商用給了去 IOE 一個合適的支撐點，一夜之間，幾塊 SSD 的 IOPS 超過了傳統的高端存儲，一些非核心的業務上就可以一步一步嚐試，然後就是技術突破。
阿狸的技術團隊非常牛，很多人豔羨，其實，是業務逼著技術往前走。如果京東這些年突飛猛進，遠超阿狸的話，可能技術最牛的團隊就是京東了。
有的時候，行業的發展就是被一些看似無關的東西推動的。
比如，快遞行業高速發展的基礎是什麽?其實是電動車的普及推動了這個行業，然後才是其他因素。
阿狸雲最初的幾年，頗具爭議。當然，現在阿狸雲成功了，大家可以說王堅博士高瞻遠矚，當初承受了不少委屈，講成了一個勵誌故事。
但客觀的說，阿狸雲開始就是做的不好，可以說一團糟。強行要集團內部用，用上了都是怨言，外界用戶口碑也不好。但阿狸雲有最好的對標，亞馬遜。亞馬遜那幾年的雲服務一路高歌猛進，阿狸雲繼續跟進無論如何都不會錯。
這其實也是京東學不像亞馬遜的地方。如果京東認為自己是亞馬遜，就應該比阿狸更早做雲計算才對。
在這點上，京東甚至還不如美團。
整個阿狸的發展都離不開一個人，這個人便是馬雲。
馬雲充當免費導遊奠定了英語基礎,這給他放眼看世界、和世界連接、建立寬廣格局的價值觀,提供了基礎條件。
馬雲自稱適合幹教師,訓練和具備了領袖特質,引領、感召、吸引人的思想價值觀,有自成焦點的本領。
一次次拒絕、失敗、打擊.……,堅持自己的信念和眼光,帶頭表率,在家裏辦公,即使失敗了,走的時候仍然帶領大家去爬長城,那是他作為頭領應有行為和擔當,他覺得那是他應該做的,必須要做的,否則就是虧欠和遺憾。
在成長的過程中所有這些小細節,慢慢形成和豎立了他的核心價值觀,這也是以後他麵臨很多兩難決策的時候,很多人不理解的地方。
從十八羅漢的披荊斬棘到放棄合夥人的身份,又建立更加龐大的“合夥人機製”,他的價值觀逐步凸顯出來:分享、利他、堅持。
很多事情都可以凸顯這一點:如艱難時刻砍掉所有業務回到初心,服務中小企業,讓天下沒有難做的生意,正是這一點成就了今天的阿狸巴巴;
再如納斯達克敲鍾的不是他,那個時候他在私下仍然說感謝員工,仍然說隻有員工和客戶這個群體成功了,才能證明自己工作的意義,一般人在那個破曆史記錄的時刻很難如此冷靜清醒的;
再如,因服務不誠信有瑕疵令CEO、COO高管集體辭職;再如,進軍前途不明的大數據阿狸雲項目等等。
馬雲說:我們對於價值觀必須捍衛,簡單，就是這麽簡單。那就意味著必須要舍棄一些東西。
一群艱難跋涉的地推人員拓展市場的鏡頭,再偉大的構想,沒有腳踏實地的落地執行,沒有直接接觸市場和客戶,都是空談,是永遠都不可能實現的夢想。百度的競價排名產品同樣是地推模式起家。
下麵說重點:再好的想法隻是基礎,做事情還是必須要靠專業有能力的人,才能有好結果,否則隻是停留在夢想階段。
首先,支撐阿狸走上正軌的是蔡崇信,1999年蔡崇信的到來,才使公司真正規範化運作。他的背景和簡曆就不過多贅述了,網絡上有非常詳細的資料。
第二個就是曾明,其實他應該排第一的,不是因為他是阿狸“總參謀長”,而是因為阿狸在未來方向的規劃能未雨綢繆捷足先登,曾鳴與他的戰略性思考功不可沒。他是“道”的層麵,蔡崇信是“術”的層麵。曾鳴總結說,技術可以學習,經驗則靠累積,但直覺是要靠感悟的。戰略思考要解決的是發展路徑和定位,當戰略定位已經定好了之後,我們就要討論商業模式了。模式也分為三種,分別為運營、收入和銷售模式。為什麽這麽重要?因為一旦模式清楚了之後,就有了用數據來監控的條件了,關鍵績效指標法(KPI)也就可以投入使用了。
第三個就是關明山,任阿狸集團COO,一個人“專業低調”到你在網上都很難找到他的信息,估計隻有馬雲會用,這是牛人遇到不一般的人。他在2001年阿狸迷茫、挫折、低潮的時候講企業文化、使命和價值觀,起到了回天的作用,奠定了發展基調。
無法用邏輯解釋的事情的本質原因。在這前提是他的老板馬雲得自己看得懂才行。後來許多事情證明,他們是一幫價值觀一致或趨同的同類人,這一點對於合夥人或高管非常重要。
一個成功的團隊應該包含“老中青”完整梯隊,並且是很多不同角色,有海歸也有本土團隊,有年輕人也有富有經驗的人,有懂得經營的也有擅長資本運作的人……,馬雲有能力找到吸引留住像蔡崇信、關明山、吳炯等、譚秉忠等一幫專業又厲害的人幫他,這就是很聰明的創業者。
“阿狸巴巴的十八羅漢，現在已經應該都已經聚攏在馬雲身邊了。”
“1999年9月，馬雲帶領下的18位創始人在杭州的公寓中正式成立了阿狸巴巴集團，集團的首個網站是英文全球批發貿易市場阿狸巴巴。”
“1999年10月，阿狸巴巴集團從數家投資機構融資500萬美元。 ”