二、高效執行六訣
精神要「恆」
（1）自動自發
自動自發就是沒有人要求、勉強你，自覺而出色地做好自己的事情。工作勤奮、愛崗敬業、對老闆忠誠、對自己有信心。如果企業中人人都能夠自動自發，沒有任何借口把事情做好，那執行就不用談了。
（2）群策群力
在企業的成長過程中，每一次飛越的實現都得益於一次完美的執行。然而每一次執行都是阻力和動力並存，執行的成敗在於阻力與動力問題的處理。如何完美執行？單單地減少阻力是不夠的，還要激發執行的動力。
作風要「硬」
（1）保證完成任務
梳理現代企業管理100餘年的歷史，對管理貢獻最大的不是企業家，不是商學院，而是軍隊和軍校。為什麼這麼說呢？一方面，現代企業管理從軍隊管理中借鑒、汲取了許多營養；另一方面，現代企業管理中的許多方法與原則都直接取自軍隊。
在軍事影片中，我們時常看到這樣的場景：當軍人在接受命令時，都會在行一個標準軍禮的同時堅定地說「保證完成任務」！聽到這句話總感覺特別爽，總能讓人感覺熱血沸騰，這就是軍人強大執行力的血性魅力所在。
如今，「執行」這個概念已經成為所有企業管理者和團隊領導者最熱衷的話題。在激烈的競爭環境中，無論我們把「執行」的重要性怎麼抬高，都不過分。所有的工作，最後都是以「執行」作為結束的。執行，永遠是所有企業和團隊都必須面對的最大問題。
（2）軍人作風
曾經有人向柳傳志討教聯想的成功秘籍。柳先生用他一貫的慢條斯理的方式回答：「其實也沒啥，總結起來就是四個字——說到做到。」眾所周知，柳傳志來自軍隊，因此其管理企業的風格，也處處透著軍人作風的氣息。用他自己的話說：「軍隊的執行能力，融化在我的血液中。軍隊只講功勞，不講苦勞。為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。」
在美國管理學界有個「藍血十傑」的故事。話說1945年，美國福特汽車公司由於經營管理不善，企業出現虧損。此時，老亨利·福特讓位給孫子亨利·福特二世。亨利上任后大膽起用以查爾斯·桑頓為首的10位美軍青年退役軍官。這些退役軍人為福特公司建立起了科學的管理制度，為企業管理理論注入了新鮮理念，使福特公司再振雄風。
這10位退役軍官——查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉、法蘭西斯·利斯、喬治·摩爾、艾荷華·藍迪、班·米爾斯、阿傑·米勒、詹姆斯·萊特、查爾斯·包士華和威伯·安德森，被尊稱為「藍血十傑」。由於這些人在管理上的傑出建樹，他們先後出了兩任美國國防部長、兩任世界銀行總裁、兩位著名商學院（斯坦福商學院）院長和八位企業總裁。「藍血十傑」成為美國現代企業管理之父，他們拯救了衰退的福特事業，開創了全球現代化企業科學管理的先河，推出了美國歷史上最驚人的經濟增長期，這些退役軍人改變了二戰後美國的商業管理理念。
「藍血十傑」的神奇之處到底在哪裡？他們血液中的藍色因子到底是什麼？除了他們有別於常人的高智商外，無外乎就剩下一個秘方——高效的執行力。軍人出身的背景使他們身上流著軍人特有的特性——保證完成任務。有了這個信念，在面對困難時從不畏懼，有敢於執行「死命令」的決心，勇於開拓、奮勇向前，「不可能完成的任務」自然也就迎刃而解。
（3）沒有任何借口
巴頓將軍在他的戰爭回憶錄《我所知道的戰爭》中曾寫到這樣一個細節：我要提拔人時，常常把所有的候選人召集到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：「夥計們，我要在倉庫後面挖一條戰壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。」我就告訴他們那麼多。
候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶上的孔觀察他們。我看到他們把鍬和鎬都放在地上，開始議論我為什麼要他們挖這麼淺的戰壕。他們有的說6英寸深還不夠當火炮掩體。有的說這樣的戰壕太熱或太冷。有的開始抱怨他們不該干挖戰壕這麼普通的體力勞動。最後，有個夥計對別人下命令：「讓我們把戰壕挖好后離開這裡吧！那個老畜生想用戰壕幹什麼都沒關係。」那個夥計最後得到了提拔，我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。
無論什麼工作，都需要這種不找任何借口去執行的人。對我們而言，無論做什麼事情，都要記住自己的責任，無論在什麼樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執行是不需要任何借口的。
「拒絕借口」應該成為所有企業追求完美工作表現的最有力的保障，它強調的是每一位員工都應該對自己的職業行為準則奉行不渝，沒有任何理由地堅決執行，而不是為沒有做好工作去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口為理由並不是最終的目的，這種要求是為了讓個人學會適應壓力，培養不達目的誓不罷休的毅力。它讓每一位員工懂得：工作中是有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也是沒有任何借口的。
「沒有任何借口」是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。關於西點軍校的故事大家聽得夠多了，其中有一個故事很有趣：一位將軍晚上八點交給下屬一個任務，把他的白色手套洗乾淨，因為他明天早上需要用。這位士兵認真洗好后，可是天氣寒冷又沒有烘乾設備，但這是上級的命令必須完成，結果這位「死腦筋」士兵只好拿著手套來回擺動，直到完全風乾。
文化要「剛」
（1）被打破的窗戶玻璃
1969年，美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜進行了一項實驗。他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在紐約的那輛車，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。而放在加州的那一輛車，一個星期也無人理睬。後來，辛巴杜用鎚子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果僅僅過了幾個小時，它也被偷走了。
以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個「破窗效應」理論：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶，並且把裡面的東西偷走。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、猖獗。
很多人根據破窗理論進行了各類試驗，在中國某個大學，一個學生將新買的水桶放在餐廳出口的門邊，然後躲在一旁進行觀察。十分鐘后，有個同學走出門時，手上拿著擦嘴的紙巾，他左右看了看，將臟紙巾扔進了桶里。接下去不到半小時，那個桶里已經被各種雜物填滿。
《雍正王朝》中有一個片段，雍正皇帝繼位的那一天，十七阿哥上門去找他。守門的門房馬上稟報雍正皇帝，卻被輔佐雍正的主事鄔思道攔下：「你回十七爺的話，萬歲稍息片刻就進宮。如有公事請他轉告張廷玉處置，要是關防的事，請十三爺處置。要是私事，你就說——天子沒有私事！」昨天，雍正還是胤禛，仍然是一個阿哥，作為胞弟可以隨意見面扯扯閑事；然而今天胤禛變成了雍正，就他這裡沒有私事。十七阿哥能私下來防，其他阿哥馬上就會學樣。為了做皇帝辦事的專業，規矩不能破，哪怕前後就一天。
換成公司，同樣存在著破窗理論。公司有很多制度，如考勤、穿制服、准軍事化訓練及檢查、例會制度、衛生打掃等；部門內也有很多制度，如周計劃、報告、客戶拜訪量等。這些制度是員工的行為準則，更是評判窗是否「破」的標準。有了這些標準，員工便知道了什麼能做，什麼不能做。
（2）令行禁止
規矩趨向於人制，制度趨向於法制。領導者的規矩可能會破壞制度的權威，員工的規矩可能會扼殺制度的推行。一個企業要做到事前讓規矩制度化，事中讓制度行為化，事後讓行為習慣化。
1944年冬，盟軍完成對德國的鐵壁合圍。整個德國籠罩在一片末日的氣氛里，經濟崩潰，物資奇缺，老百姓的生活陷入困境。對普通貧民來說，食品短缺是人命關天的大事。更糟糕的是，由於德國地處歐洲中部，冬季非常寒冷，家裡如果沒有足夠的燃料，根本無法熬過漫長的冬天。在這種情況下，各地政府只能允許百姓上山砍樹當作柴禾。
但是，在國家崩潰前夕，自己生命受到威脅時，他們並沒有去哄搶，而是先由政府部門的林業人員在林海雪原里拉網式地搜索，找到老弱病殘的樹木，做上記號，再告誡民眾：如果砍伐沒有做記號的樹，將要受到處罰。在有些人看來，這樣的規定簡直就是個笑話：國家都快要滅亡，生命都難保證，誰還來執行處罰？
當時的德國，由於希特勒垂死掙扎，幾乎將所有的政府公務人員抽調到前線，到處看不到警察，更見不到法官，整個國家處於無政府狀態。令人不可思議的是，直到第二次世界大戰結束，德國也沒有發生一起居民違章砍伐無記號樹木的事，每一個德國人都忠實地執行這個沒有任何強制約束力的規定。
是一種什麼樣的力量使德國人在如此糟糕的情況下，仍能表現出一般人無法想象的自律？答案只有四個字：令行禁止。德意志民族在經歷了兩次毀滅性的世界大戰之後，又奇迹般地迅速崛起，為全世界創造出嚴謹高質的產品。
「企業做什麼事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人」。柳傳志認為，立下的規矩是要遵守的。企業執行力通過制度、標準、程序的運用來加以保證。在很多情況下，管理者對待制度的態度將會嚴重影響到制度的執行力。上到總經理，下到員工，如果他們都能有這樣的意識——制度必須執行——那麼所有團隊都會堅不可摧。非凡的公司都是將制度、流程以及標準作為企業最高的行為守則的。
（3）堅決捍衛
「行勝於言」是影響企業執行力的一個好習慣。在2003年「非典」時期，慧聰網董事局主席郭凡生實行了嚴格的管理制度。慧聰公司在北京昌平地區的研發基地集中了600名員工的慧聰園自行隔離封園。如果有員工一定要出園，「可以，你先交辭職報告，然後出去了就不許再回來」。不久，住在慧聰園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。對於處罰過於嚴厲的言論，郭凡生說：「我還是那句話，令行禁止。令要行得通，禁要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最後我要賠錢，我也要在公司樹立起規矩的威信。」
通過上述案例可以看出，沒有規矩，不成方圓；有了規矩不執行，也成不了方圓。管理規定得到了嚴格的執行，在企業內部樹立了「有規必行」的觀念，才能使規章制度不再是「可有可無」的擺設。樹立了「必須遵守規章制度」的觀念以後，企業在發展中逐漸推出、細化各種新的規章制度，才能做到「有規可依」。
制度是否能夠執行到位，不僅僅能看出這個團隊的行為規範，也能看出一個團隊是否具備優良的戰鬥力。
電影《巴頓將軍》有兩段場景，說的是巴頓將軍到軍營里視察士兵的情況，一個在食堂，一個在醫院。
巴頓：是不是所有軍官都用過早餐了？
伙夫：早餐時間是6點到8點，大多數軍官才剛剛來吃。
巴頓：現在停止供應早餐，今後你6點開門。
巴頓：你的護腿呢？
伙夫：將軍，我是廚子。
巴頓：你是軍人，罰20美元。從現在起，任何人不戴護腿、不戴鋼盔、不系領帶，穿著臟皮鞋或者臟軍服，一律要重罰。
巴頓：大夫，聽說有兩個傷員是自己傷害自己，把他們趕出去。
大夫：可是其中有一個人的傷口嚴重感染。
巴頓：他死了也活該，一定要把他趕出去，他沒有資格跟在戰鬥中受傷的人住在一起。
大夫：是。
巴頓：大夫，你的鋼盔呢？
大夫：在醫院我不戴鋼盔，戴上鋼盔就沒有辦法戴聽診器了。
巴頓說：那就在鋼盔上挖兩個洞，讓你能用聽診器。
「你知道這支部隊害怕的原因嗎？瞎子也能看得出，他們不像兵也不是當兵的料，怎麼能指望這些兵去打仗呢？他們的紀律太差了！」
不管是伙夫，還是戰地醫院的醫生，他們的身份首先是軍人，因此必須嚴格遵守軍人的紀律。巴頓強調運用鐵的手腕、鐵的紀律嚴格治理軍隊，這樣的軍隊才會有戰鬥力。
企業制度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的制度要堅持執行，小的制度也不能放鬆。如果只建立制度而不談如何執行，那麼這個制度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重製度，才能從根本上尊重執行。
（4）沒有「下不為例」
制度化管理是許多企業為了加強企業管理始終堅持的工作，但是在實際中，許多企業的制度化建設卻流於形式，大量的制度被束之高閣，員工面對制度的時候依然我行我素。有的管理者把這種現象歸罪於員工的制度意識不強、員工素質低等。當然，企業推進位度的落實不力，固然有各方面的原因，但是「下不為例」也是造成企業制度化建設無法有效推進的重要因素之一。
那麼「下不為例」對企業管理的傷害主要表現在哪些方面呢？
第一，「下不為例」首先傷害的就是制度的權威性。企業制度一旦推出，就具備了一定的約束力，初犯者也要為此付出相應的代價。這樣做才能讓觸犯者得到教訓，認識到制度的嚴肅性，同時讓那些對準備觸犯制度而且抱僥倖心理的員工引以為戒，堅持執行制度，時間長了就會形成大家自覺遵守制度的習慣。
但是「下不為例」卻使制度失去了權威性，失去了權威的制度自然難以有效地被執行。有的管理者會說：「『下不為例』只是針對初犯者，對於繼續觸犯制度的人，則會按照制度給予處罰。這並沒有否認制度的權威性。」這種思想害了這些管理者。企業的制度不可能只有一種，既然這種制度可以「下不為例」，是不是所有的制度都可以「下不為例」？如此一來，制度的權威性如何保障？如果公司的員工都在想辦法觸犯一次制度來贏得一次「下不為例」的「寬大處理」，那麼誰還會考慮制度的權威性呢？所以，管理者真想「下不為例」，乾脆直接把「下不為例」寫進位度里，顯然沒有哪個管理者會這麼做。
第二，「下不為例」會破壞制度的公平性。企業需要確立「在制度面前人人平等」的原則，否則這些制度只會讓大家覺得是「對人不對事」的遊戲，那麼就很難讓大家對制度信服，從而也不會去遵守。管理者認為「下不為例」是自己對首犯者的「法外開恩」，可是這些人很可能會成為繼續破壞制度的「勇士」，這樣會使管理者陷入一種非常尷尬的境地。這時候如果採取懲罰措施，這些人當初的感激就會變成怨恨；不處罰這些人，其他員工就無法管理了。因為對於其他員工來講，既然制度不公平，那麼我為什麼還要老老實實去遵守呢？
第三，「下不為例」會損壞管理者的權威。企業中幾乎每一個員工多多少少都會有這樣的意識：做了同樣的事情，為什麼他會受到獎勵，我卻沒有？犯了同樣的錯誤，為什麼他沒有事，而我卻要被處罰？當一個特赦的口子開了以後，要想再堵住這個口子就難了。
總經理：「小王，你上個月的業績沒有完成啊！」
小王：「經理，上個月我家的小孩生病了，所以耽擱了一些時間，業績上沒有達標，希望您能理解。」
總經理：「好吧，下不為例！」
小李：「經理，我這個月的獎金為什麼被扣了？」
總經理：「難道你不知道你這個月的業績沒有完成嗎？」
小李：「上次小王也沒有完成，您也沒有扣他的呀？」
總經理：「小王是因為孩子生病，耽誤了一些時間，所以特殊對待。」
小李：「我父親上個月住院了，現在還在醫院躺著呢！」
簡單的幾句對話，類似的情況卻經常在企業內部發生。不難看出，「下不為例」會嚴重損害管理者的權威和信譽。它會直接導致管理者所推行的制度和所說的話被員工打上問號，從而導致大家不再信任管理者，使管理者的工作無法有效地進行下去。
第四，「下不為例」會在企業內部形成大家不遵守的遊戲規則。幾乎每個企業都有自己的企業文化，而且這種文化還會影響員工的日常行為。從某種意義上來講，有什麼樣的企業文化，就有什麼樣的員工日常行為。這是因為任何人都無法脫離自己所處環境的影響，更可怕的是，這種環境對員工的影響還存在一個潛移默化的過程，是不知不覺發生的。我們經常發現，一些員工在一個管理比較規範、制度執行的比較好的企業里會自覺去遵守企業的制度，但是在一個管理比較混亂、大家都不把制度當回事的企業里，時間長了就會變成一個不把制度當回事的員工。
所以「下不為例」一旦成為公司的一種文化現象，就很容易使員工在日常工作中形成「下不為例」的習慣。時間長了，企業就會形成大家都不遵守遊戲規則的現象，企業的執行力也就談不上了。
責任要「明」
（1）找不到具體責任人不放過
某一天早上，某生產企業的行政部經理急匆匆跑進總經理辦公室，對總經理說「新辦公樓的廁所沖不幹凈」，希望總經理幫助自己解決這個問題。總經理聽后大怒：「廁所沖不幹凈都來找我？」
行政部經理趕忙解釋說：「我已經多次向集團工程總監反映水壓不夠的問題，但工程總監堅持認為是因為使用廁所的人沒有沖水，不是新辦公樓的水壓問題，而且埋怨我們行政部沒有做好衛生宣傳工作。」
聽完行政部經理的彙報后，總經理立刻委派助理到廁所進行實地「考察」，並以「實戰」測試廁所的水壓。下午，助理向總經理彙報：10個廁所共40個位置有8個存在水壓問題，主要集中在辦公樓三層。於是，總經理立刻下令讓行政部經理進行協調。
第二天，行政部經理將書面報告呈交給了總經理。根據集團工程總監的意見，由於加壓泵將耗費10萬元，建議增加2名後勤人員專門負責廁所衛生。總經理考慮到人員成本的問題，一時沒有批准這份報告，於是該問題暫時被擱置了。
一個月後，由於董事長辦公室的廁所要進行維修，董事長在去三樓廁所的時候不幸目睹了「慘相」。董事長大怒並立刻找到行政經理當面怒斥他。行政經理聽后委屈地解釋說：「一個月前，我已經將解決該問題的書面報告呈交了總經理，但由於人員成本問題，總經理沒有批准。」
問題來了，董事長感到很困惑：
一個月的時間加上三個部門共同努力，為什麼廁所的沖水問題還沒得到解決？
一個月後問題依然沒有得到解決，責任應該由誰來承擔？
如果連沖廁所的問題都解決不了，公司的管理方略何年才可以實現？
每家企業都或多或少存在類似的扯皮現象。一個問題由下至上反映，再經過跨部門的商討后，可能由於某種客觀原因而被擱置，最後被漸漸淡忘。企業面對的管理問題很多，如業務開拓、成本控制、運營管理等，某些問題會被分類成緊迫重要的和無關重要的。可是，再無關重要的問題如果得不到徹底解決也會給企業帶來負面影響。日後想要處理這些久拖不決的問題，我們就要付出比當時更高的管理成本和代價。比如說，如果目睹上述「慘相」的是一位大客戶的老總，很可能該公司會召開一次全體部門經理以上的會議。從老總到部門經理都要花費一個小時以上的時間去檢討和解決這個因為廁所沖不幹凈所引起的問題。
所以說，在企業管理中，遇到的問題哪怕再小、再無關緊要，如果得不到及時解決，也會為企業帶來至少以下三個方面的危害：第一，處理那些久拖不決的問題會比在問題出現時立刻處理花費更高的管理成本的代價，因為處理者要花費額外的時間去了解、回憶和證實問題的成因和過程；第二，經過時間的催化和跨部門的工作交接，小問題會逐漸變成大問題；第三，在企業的運營管理中，如果有很多小問題經常是久拖不決的，除了可能是人為的因素外，更多的是顯示了企業沒有形成「解決問題的機制」，也就是說這家企業解決問題靠的是人，而不是靠制度。
（2）找不到問題的真正原因不放手一家大型公司的食堂，每天都有上千人在此用餐。每過一段時間，後來去食堂用餐的同事總會發現已經沒有湯勺了，於是有人將這個問題反映給食堂。食堂發現了這個問題，解釋說是因為有人不小心把湯勺倒進渣桶中。有的時候看到了就撈起來，但是沉下去的就沒有注意了，所以湯勺越來越少。食堂沒有辦法,只好隔一段時間就申請購買一批湯勺。食堂總是不斷地添加湯勺，領導覺得很浪費，就下令管理綜合部要想辦法解決這個問題。
於是，綜合部煞有介事地貼出告示：為了讓大家有勺吃飯、喝湯，請各位同事吃完飯倒剩渣的時候一定要留意，不要把湯勺倒進剩渣桶。發現倒勺者,罰款10元。為了確保大家養成這個好習慣，綜合部專門派人守候在渣桶邊一周的時間，監視是否有人不小心把湯勺倒掉。結果發現沒有一人會把湯勺倒掉，食堂的湯勺也沒有少掉一隻。
於是，綜合部撤掉了「看勺崗哨」，可是過了不久，湯勺的數量又開始減少，食堂又不得不重新購買，綜合部對此也沒有了對策。到底是怎麼回事？問題出在哪裡？
於是關注湯勺問題的領導午飯後留在食堂觀察了一番。當他送回空盤的時候，仔細留意了一下剩渣附近的情況：幾個剩渣大桶擺在最近的位置，更遠一些是收集碗、筷和勺子的籃子，最後是收集餐盤的籃子。這個領導發現所有人回收空盤時幾乎都是這樣的流程：倒掉餐盤中的剩渣，放碗、筷和勺，放餐盤。
問題找到了:把第一步安排為倒渣，很容易將體積小的勺子隨著剩渣一同倒入收渣桶中，問題一定出在這裡。於是，領導讓食堂的人將擺設調換了一下順序：將回收碗、筷和勺子的籃子和渣桶調換了一下位置。用完餐的人便先放下碗、筷和勺子，再倒剩渣，最後回收餐盤。經過一個月的觀察，湯勺終於不再減少了。
警方辦案也是一樣。面對一起兇殺案，即使不能馬上找到殺人兇手，但一定要查清案情，確定受害者的死亡時間、兇手的兇器、是否有人證物證等，不放過任何一個有價值的線索。處理問題也是這樣，可能不能馬上提出解決問題的方法，但是你卻能找出產生問題的原因，這個是解決問題的基礎。因為你弄不清楚原因，也無法解決問題，可能下一次還會犯同樣的錯誤，所以在面對一個問題時，特別當它重複出現時，一定要秉承這樣的原則：矛盾不解決不撒手，問題不摸准不罷休。
在面對問題時，我們要學會問問題，找出最關鍵的問題，探尋背後的真正原因。這樣才不會被表象迷惑，才能挖掘出問題的本質，進而從根本上解決問題。任何工作或生活中的問題，需要我們從複雜的事物表象中找尋內在真正的本質。把事情變簡單很複雜，系統化思考模式將幫助我們更好地找出問題背後的真正原因。
（3）找不到解決方案不放手
現實中總有這樣的人，長期被一些身體原因所困擾，如腰椎關節疼痛、失眠、偏頭痛、咳嗽、胃疼、牙疼、皮膚病等，這些問題儘管對他的生活造成了一定的影響，但還不至於完全影響到生活，於是大部分人選擇的是「忍」。直到有一天，這些小毛病變成了大問題，才想到求醫問葯。我們不去剖析這其中的原因，但可以看出這是人們常有的心態：問題只要尚未「成熟」，就不急著去「摘掉」它。
在一次海難中生還的5個人漂流到一個小島上。為了生存，他們必須建造一棟房屋，以抵禦野獸與即將到來的寒冬。慶幸的是，這個島上有大量的石料可以用來建房。但是，這些石料巨大而且沉重，每塊都需要4個人才能移動。由於食物有限，誰也不願意浪費體力去抬石料，於是相互推諉。眼看寒冬將至，蓋房子的工作沒有一點進展。
幾天後，又有一個海難遭遇者漂流到了這個小島。了解了建房的情況后，這個人先是在小島上轉了一圈，而後把大家召集起來，對大家說：「我已經調查並估算過，我們蓋房子大約需要480塊石料，每塊石料要4個人抬，我們有6個人，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48塊，十天就可以全部抬完。用不了一個月，我們的房子就能蓋起來，那時候剛好是這裡的冬天。我們在溫暖的屋子裡過冬，也不用擔心野獸的襲擊，來年春天就會有船經過，我們就都能得救。」
聽到這裡，大家非常興奮。這個人接著說：「大家的勞動付出是一樣的，不計先後，每天完成這個工作量就可以休息。但是，有一點必須強調，每個人都必須全力以赴。因為搬石料時，四個人中如果有一個人偷懶，石料就很可能落地，砸傷其他人的腳。如果有人受傷，我們只會增加勞動量，而且還難以保證房子的建造進度，最終大家都會被凍死或是被野獸吃掉。所以，為了自己，大家也要全力以赴。」大家由衷地點頭表示贊同。因為有了明確的分工，大家不再推諉，也都很賣力氣，誰都不希望這個計劃失敗。
果然，十天後，石料就全部如期搬運完了。這個人用同樣的方法解決了後面建造中的團隊分工合作問題。不到一個月，一棟溫暖、結實的房子便建起來了，他們順利地挨過了冬季，第二年春天有航船經過，他們都獲救了。
可見，新來者找出大家共同的利益與目標，提出科學、公正的工作方法，讓每個人都變成任務的負責人，明白自己承擔的責任。如此一來，團隊才能真正凝聚到一起，發揮出最大力量。
美國一位大型農場主發現，農場的收割機總是需要維修。每台機器多少都會出現破損，每年都要因此花費一筆可觀的費用。他覺得很奇怪，於是找來了工人詢問，工人很快給出了答案。由於農場地面上有許多石塊，機器作業的時候，石塊被捲入機器中，造成了機器的損傷，甚至在周圍的農場還有工人被捲起的石塊擊成重傷的事件發生。
「那為什麼不把碎石清理掉呢？」農場主問。
「開什麼玩笑，那有100公頃，怎麼可能呢？整個州有數百個農場，沒有哪家農場會做這樣的蠢事。」工人很詫異地回答。
「那就讓我們做一次蠢事吧，否則這個問題會一直這樣蠢下去。」農場主很堅定。
第二天，農場主帶領工人們到農場走了一天，他一共做了三件事情：第一，他找來了很多大鐵桶，並且在鐵桶上寫上了每個工人的名字，將鐵桶分佈放在農場的各個位置；第二，他頒發了一條獎勵條例，工人在農場內隨手撿起石塊放入屬於自己的鐵桶，一桶石塊將給予20美元的獎勵；第三，他自己到農場里撿石塊，用了不到半天時間，就撿了半桶石塊。
不到半年，農場中的石塊幾乎被撿光了，收割機也因此減少了一大筆維修費，鐵桶也從農場拖了回來。每當農場來了新的工人，都會聽到老工人在爭論誰撿的石塊多，末了還有一句話：「有的問題沒有想象中那麼困難。」
從這個案例中可以看出農場主的高明：在明白問題的原因后，首先找出了問題處理的辦法，放置了那些鐵桶，並標上每個人的名字，將責任落實到每一個人；其次鼓勵有執行力的人，用每桶20美元獎勵肯花力氣做「蠢事」的人；最後自己帶頭實踐，通過自己撿石塊告訴其他人，事情做起來並不是那麼難。三個措施讓工人們發現事情的可行，問題自然很快就能解決了。
反應要「快」
(1)慢一拍，害死人
缺乏執行力，從小處講，可能只會使某個任務受到拖延；從大處說，有時就事關人命。
（2）慢一拍，大損失
諾基亞和愛立信都是生產手機的老牌公司，曾經兩家公司的產品在市場上都佔有一定的份額。然而一次意外，造就了兩家公司迥然不同的契機。
2005年3月17日晚上８點，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪裡迸出的火花點燃了飛利浦公司第22號晶元廠的車間。工人們雖然奮力撲滅了大火，卻無法挽回火災帶來的損失。從消防栓噴射出來的水布滿了車間，車間里煙霧瀰漫，煙塵落到了要求非常嚴格的凈化間，破壞了正在準備生產的數百萬個手機晶元。
這場持續10分鐘的火災影響到了遠在萬里之外歐洲兩個世界上最大的行動電話生產商——諾基亞和愛立信，因為這家工廠40％的晶元都是從這兩家公司訂購的。
大火發生之後，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產，但是諾基亞和愛立信誰也等不起。在大火發生后的兩個星期，諾基亞公司動員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經理與工程師一起討論解決方案。他們在飛行旅途中重新設計了晶元，並想方設法提高生產速度。他們盡了最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產力，爭取了所有可能的供應商。
在隨後的一個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復的情況，而得到的答覆都含糊其辭。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機分部總裁會見飛利浦方面有關官員的時候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災問題，要求飛利浦公司把工廠的生產計劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，並要求飛利浦公司改變生產計劃。諾基亞公司還專門設計了一個快速生產方案，飛利浦新墨西哥州的工廠一旦恢復正常，諾基亞就可快速地生產晶元，把火災造成的200萬個晶元的損失補回來。
火災發生后，愛立信的行動卻相當遲緩。愛立信幾乎是和諾基亞公司同時收到的火災消息，但是愛立信公司投資人關係部門的經理說：「當時對愛立信來說，火災就是火災，沒有人想到它會帶來這麼大的危害。」愛立信公司海外手機部門直到４月初還沒有發現問題的嚴重性。
愛立信沒有其他公司生產可替代的晶元，在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由於短缺數百萬個晶元，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜失去了市場，因此損失了４億美元。由於零件供應短缺，錯誤的產品組合以及營銷方面的問題，2005年愛立信手機部門總共損失了16.8億美元，整個愛立信公司損失15億瑞典克朗。
在這場災難帶來的「蝴蝶效應」中，諾基亞成了危機中的贏家，而愛立信成為了危機的犧牲品。
（3）抽「拖延」幾鞭子
下面是一位職場人寫的一篇博客，述說了自己的煩惱，你看看跟你有幾分相似：我有一個減肥計劃，但是總是難以堅持。
我打算存一筆錢，但是目前賬戶上還是空空如也。
我保留著一個長得不能再長的「待處理」清單，卻沒時間做。
我在周末或者假日里都難以放鬆。
我每次把工作帶回家時，就感覺到自己上班時間效率太差。
我時常不能按時完成任務，於是向領導請求再給我一些時間。
我總是把事情拖到最後一刻，然後再匆匆忙忙上演「生死極速」。
我害怕就這樣一直做事拖拉下去。
我真正的痛苦，
來自於因耽誤而產生的持續的焦慮，來自於因最後時刻所完成項目質量之低劣而產生的負罪感，還來自於因失去人生中許多機會而產生的深深的悔恨？
我該怎麼辦……
據一份調查結果顯示，國內近9成白領患有「拖延症」。拖延的原因五花八門，有的是偷懶不想幹活，有的是追求完美。調查報告中，86%的職場人聲稱自己在工作上「患有」拖延症。對於「拖」多長時間的問題，調查結果有些驚人：半數者「不拖到最後一刻，不會開始動手工作」；17%會拖「1天左右」；13%的人「不拖到領導再催，絕不完成」。43%的職場人經常「患」拖延症，31%的職場人表示「一直都愛拖拉」。
對於在什麼事情上才「拖」的問題，超過一半的職場人「不管大事小情，都有可能拖延」，35%的職場人一般只在「日常生活瑣事」上拖延，但是，一成的職場人甚至明確表示，會在「大事，如重要報告、產品設計等」方面拖延。
對於導致拖延的原因，42%的職場人認為首先是「大量時間花在非工作事務上，如上網、聊天、玩遊戲等」，同時也有同樣比例的人認為自己「偷懶不想幹活，能拖就拖」，兩成左右的職場人認為「追求完美」是導致拖延的首因。
對於「什麼人愛拖」的調查數據顯示，超過八成有拖延症的職場人工作年限在5年以下，可見工作時間短，職業化素養不太高。
拖延，是執行力的第一殺手。克服拖延毛病的關鍵是內在意志，用內在意志去激發自己完成一件事情，不管事情大還是小。我們很多人都在性格里缺乏這種意志，所以才導致我們離目標和計劃越來越遠。但是不要沮喪，還是有方法能夠幫助我們去克服拖延、最終幫助我們完成任務的。
流程要「精」
在我們生活中有很多「差一點」的經歷，比如某人參加比賽差一點就拿了大獎；某人高考差一點就考上了重點大學……到底是哪一點呢？只需那麼一點點，就可能改變最終的結果。
有一個農場主的漂亮女兒到了嫁人的年紀，有個年輕人去求婚，農場主給年輕人出了一個條件，只要他能抓住牛的尾巴，就答應把女兒嫁給他。年輕人共有三次機會，他很有信心。閘門一放開，第一頭牛就衝出來，年輕人剛伸手又縮回來了，因為這是一頭很兇猛的牛，他就在猶豫中，第一頭牛就衝過去了；第二頭牛放出來后，年輕人更不敢下手了，因為這頭牛比第一頭牛更大、更兇猛，「我還是等等吧，下一頭可能好抓點」；第三頭牛放出來了，原來這頭牛一副病怏怏的樣子，慢慢悠悠地走出來。年輕人樂了，他伸手剛要去抓，卻愣住了，這頭牛根本沒有尾巴。
所以當機會來的時候，同時難免會伴隨著巨大的風險，或短期內沒有直接收益，讓人認為不會是好機會。可是當想明白的時候，才發現機會已經流逝了。所以，於其說缺少機會，倒不如說缺少抓住機遇的遠見和膽量。過程差「一點」結果也差「一點」嗎？很顯然，不是。如果人人都抱著「差一點」的心態，那兒差一點，這兒差一點，差出的將是難以接受的後果。
20世紀90年代初期，IBM信用公司陷入危機之中。原因是系統太過複雜，辦事效率低下，導致客戶離線率持續上升。IBM信用公司是這樣為顧客提供融資服務的：第一步，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然後告訴總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，並審核客戶信用度，把審核結果填入表格，然後將表格交給經營部；第三步，經營部接到此表格后，又有專人根據客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然後連同其他材料一起，轉到辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，並委託快遞公司送到銷售人員手中。
這一流程平均需要花費一周的時間，有的長達兩個星期。在等待的一周之中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個「碼頭」，電話詢問也不得而知。於是沒有耐心等待的顧客，最後都離IBM而去。後來公司檢討了執行上的問題，重新梳理了流程，最終將整個過程式控制制在4個小時就能完成。
飛利浦也曾經因為流程不佳，導致執行力的問題。作為歐洲最大消費電子製造商，當時飛利浦擁有超過16萬的員工，在全球50多個國家建立了65個地區總部和辦事處。不可思議的是，各區域部門之間一直保持著彼此獨立、分而治之的「諸侯」關係。比如，其在亞洲的5個分部——中國、韓國、日本、印度和東盟，彼此間互不干涉，從前期預算、工作計劃、資源配置，到生產銷售的實施，都是各自獨立完成。於是就會出現這樣的情況，客戶打電話詢問：「您好，飛利浦嗎？請轉人力資源部。」接電話的人只好回答：「請問你要找的是哪個部門的人力資源部？我們這邊部門設置是按產品劃分的，每個產品部都有人力資源部。」
同時，像飛利浦（上海）這類區域性分公司，每個區域公司都同時擁有消費電子產品、家庭電器、照明、醫療系統和半導體五大業務部門。更要命的是，每個業務部門又都各設一套相似的職能機構——市場部、公關部、人力資源部等。如此一來，便形成了一個高度重複建設的「樹狀」業務單元，管理費用也居高不下。
為了提高服務水平和執行效率，飛利浦宣布，將其150家工廠中的1/3關閉或出售，使公司的工廠數量減少到100家左右。飛利浦提出了保證發展速度不減的妙招——建立「服務共享中心」，並嚴格確定了服務標準和機構職能。事實也證明，這一模式在飛利浦切實可行。有數字顯示，建立「服務共享中心」后，飛利浦較上一年度削減了近3億歐元的相關成本。
UPS是目前世界上最大的快遞公司之一，他們的物流車有一個行進宗旨「Making the Right Turn」——向右轉（另一層意思：向正確的方向轉），他們的「右轉」政策幫助UPS每年節省了巨大的成本，並且為地球的環保盡了一份力。
每天UPS全球遞送幾千萬件包裹和文件，他們擁有的近94000輛各式機動車穿梭在大街小巷。在世界上許多城市，那種深棕色的UPS車隨處可見。你可以留意一下，這些車輛行駛在路口的一個特別模式：UPS的車幾乎不做左拐彎。90%的時候，他們的車只做右轉！這是一個什麼策略呢？
從2004開始，UPS計算了他們車輛在等待左轉燈號時候，車子在等待中消耗的燃料和排放的二氧化碳廢氣，由此設計出了一個特別的行駛優化程序。例如在2006年，UPS的車輛總共行駛了25億英里，由此優化程序指示的行駛路線改良（絕大多數是右轉），讓他們縮短了2854萬的里程，節省了300萬加侖的燃油，為UPS節省了大量成本，並且減少了對地球的二氧化碳排放污染。
UPS通過行駛路線的流程優化來提高贏利，其實我們也可以大幅度優化我們每天工作的流程——以更少的時間完成更多、更好的工作。想想看，如果知道了這樣的「右轉」方法，對你個人的績效表現會有多麼大的幫助。這樣你每天可以節省很多時間，你可以準時下班去陪家人，做自己一直想要去做的事，或是拿這些時間來成就更多的產出、更好的績效，給自己更多的精神上的和財富上的回報。所以，你要先投資自己一點時間，來找對專屬於你、對你有效的「右轉」方法——提高工作效率與產出的有效策略。
麥當勞、肯德基等快餐店，從點餐到拿到餐點的快速，到絡繹不絕客源的門店維護，這樣的高效執行力，靠的是什麼？用一流的規範，武裝三流的員工。正是由於有著精細縝密的流程，變無序為有序，變複雜為簡單，即使人員流失，每個門店也能在最短的時間內不斷複製出需要的崗位人才。