五、職場內的溝通
如何面對格子之間的障礙
部門經理有份重要的文件需要快遞給客戶，因為自己在外地出差，於是他打電話給助手，要求「儘快」發出，文件就放在辦公桌上。三天後部門經理出差回來，問助手東西寄出去了沒有，助手說：「我把材料交給了前台，不清楚前台什麼時候寄出去的。」這個助手不知道，部門經理最想知道的是快遞是否第一時間送出，客戶最快何時會收到，這次溝通無疑是失敗的。
現在絕大多數的辦公室，管理者坐在隔離的玻璃房內，下面的員工一個個坐在被「格子」隔開的辦公桌前，於是「格子文化」就誕生了。同事間不願用聲音交流，更願意用網路溝通，即使需要溝通的對象就坐在桌子對面。
跟下屬交代任務，面對面的方式出差錯最少。因為人在面對面交流時，眼神、語氣和肢體語言都能夠幫助表達。有的公司即使在一個不到100平的辦公室辦公，同事之間一整天可能都不會碰面，甚至同事和同事之間一個星期不說話的也大有人在。有時候工作交流只是問一句話的事情，完全可以離開位置走過去與同事當面交流。
一個企業的工作環境，對一個人的工作效率非常重要。辦公室環境既然是由人構成的，每個個體的行為，就難免會影響到其他人的想法、整體的氣氛與工作的進程。每家公司都有兩種組織結構：正式的組織結構是可以用圖表顯示的，而非正式的組織結構就是人際關係。因此，與其對辦公室政治心懷排斥、畏懼，不如放下所有的不屑和無奈，投身其中，享受辦公室政治。那麼，何謂辦公室政治？是待人接物的態度，是應對進退的分寸拿捏，是害人之心不可有、謹慎之心不可無。簡而言之，就是廣交朋友，與同事友好相處。
所謂辦公室政治，常常分為兩類。一類是「辦公室厚黑學」，教人如何運用手段，玩轉辦公室政治，從而獲得成功、出人頭地；另一類是「杜拉拉升職記」，以達觀正面的角度看待辦公室政治。這兩種方式，因人而異。不管你信奉哪一種，盡量做到對內以工作為主，對外多交朋友。前者讓你在辦公室里有底氣，不至於被人認為只會搞關係而沒有實力；後者讓你在辦公室里左右逢源，提高工作效率。
在這裡給大家介紹一些辦公室溝通交往的原則：主動：別人喜歡我們往往是因為我們喜歡他們，如果你今天給同事一個微笑，而他無動於衷，那麼明天你還這樣做，後天他就會主動對你微笑了。
真誠：爾虞我詐的欺騙和虛偽的敷衍都是對同事關係的戕害。真誠不是寫在臉上的，而是發自內心的，偽裝出來的真誠有時候比真正的欺騙更令人心寒。
利他：我們在人際交往中總是在交換著某些東西，或者是物質，或者是情感，或者是其他東西。但在其中，應該注意的是不怕吃虧、不要急於獲得回報和不要付出太多。
維護：維護別人的自尊心，說白了就是給人家面子，人難免會有尷尬倒霉的時候，這時候作為同事不應落井下石。
自由：同事之間應該在一個平等、自由的氣氛中進行交往，儘管近在咫尺，但也不要去侵犯別人的私人空間和領域，尊重他人的選擇和權利。
協作：你成就了團隊，團隊也會成就你。職場中的孤膽英雄越來越少了，大家都應該明白，單靠一個人戰鬥，很多工作將難以展開。
良性競爭：把同事當成隊友一般的對手，而非死掐的仇敵。同一個辦公室里有年齡、能力相仿的同事可能是一件敏感的事，大家難免會互相比較，哪怕相比差一點有人都會極其不爽。其實辦公室里同事之間本來就是既合作又競爭的關係，以健康的心態看待競爭，當同事的能力愈來愈強時，等於也是在無形中促使你提升實力。
肚量：器量狹小、排擠同事的人，一定也會遭到其他人的排擠。肚量不妨大一些，外面的世界大著呢，何必在一個小小的辦公室里斤斤計較。
往上溝通——與領導溝通的原則是開心工作的台階
（1）老闆最不愛聽的七句話
置身職場，如何跟上司更有效地合作是自我職業管理的重要內容之一。也許我們忘了自己是在跟老闆說話，也許是老闆的記憶力超人，往往一句不起眼的話可能透露出說話者壓根就想不到的重要信息。我們來看一下老闆最不愛聽的七句話有哪些：第一句：「這事沒法做」或「這事一直就是這麼做的」。面對難以應付的工作，應該努力尋找處理途徑，幫助老闆理清思路。
第二句：「這件事不該我做」。此類話語的潛台詞是「我不願嘗試新的任務」。
第三句：「這事跟我沒關係」。當公司或團隊中發現一個問題，即使怎麼看都與你毫不相干，但是只要這個事情是公司的事情，你是公司的人，這個事情就能跟你扯上關係了。如果你把這句話說出口，老闆的第一反應就是「你還是不是公司的人」？
第四句：「下班后是我的私人時間」。現在的很多工作都需要在下班或者節假日進行，如營銷任務中的客戶維護，很多重要信息及策劃通常都是在「非上班」時間發生的。
第五句：「我怎麼說也是一個老員工了」。在現代職場中，「資格」不再是值錢的「古董」。貢獻的大小、特殊技能及與公司各部門的協調能力等，才是個人價值的體現。
第六句：「我沒有什麼內容要彙報」。對自己從事的工作保持沉默或言語不多，給老闆的信號是「你工作投入不夠」。
第七句：「我還不大會使用這個」。工作中有許多辦公工具需要掌握，如果不能做到與時俱進就要被職場淘汰了。保持強烈的求知慾，不斷學習。
（2）與領導溝通的小原則
原則一：盡量不要給領導出填空題和問答題，盡量給他選擇題。
遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領導說「是不是需要開個會」這樣的話，因為領導會撂下一句「再說好了」。「再說」兩個字就意味著基本沒結果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。
「張總，您看明天下午開個會怎麼樣？」
「明天下午我要去見一個客戶。」
「那麼後天上午呢？」
「後天上午十點我才會進公司。」
「那麼後天上午十點半開會可以嗎？」
「好吧。就定在十點半吧。」
「好的。我明天下午下班前會再提醒您一下，並且會提前通知參會人員準備好材料。」
不要對領導出問答題，而應該出選擇題。出問答題，領導常常是三心二意、心不在焉。
原則二：地點的選擇。
與領導溝通不一定非要去他的辦公室，更不是非要到會議室去。為什麼呢？首先，領導通常沒有那麼多「正式溝通」的時間；其次，在領導的房間和會議室與他溝通效果最差，因為那裡氣氛太嚴肅。
所以通常會發生這樣的情況，一個下屬拿著需要批複的文件，走到領導的辦公室門前，這時候他發現領導正在通電話，於是他折了回來。過了一會兒他又去，發現領導的辦公室里已經有另一個員工在裡面，他等了等，五分鐘后領導仍然沒有講完，於是他又折了回來。再過了一會兒他再去，發現領導已經走了，看樣子問題只能明天解決了。
原則三：一定要事先準備答案。
因為有問題，才需要溝通。為什麼要帶著答案呢？與上級溝通，沒有準備好答案，領導會在心裡說：我要你這個飯桶幹嗎，什麼事情都要我來給你出主意，那我請你來做什麼！
如上面所說，盡量給他選擇題，給領導準備好答案，最少一個以上。只給領導一個答案，好像領導非同意不可，否則這個事情就無法執行，這樣做是不負責任的。做領導的永遠有一個特權，就是在下屬呈交的答案裡面選一個。作為下屬，與上司溝通，如能做到不但提兩三個方案，而且還能對每個方案的優缺點和可能出現的後果都為上司分析出來，這才是真正懂得向上溝通的優秀下屬。
原則四：成事不說，遂事不諫。
「成事不說」就是領導已經決定要做的事情，就不要再評價了，就算你認為你的建議和想法會比領導更高明，也不能在私底下散播「領導平庸」的論調。
「遂事不諫」就是說正在做的事情，不要去勸諫。領導的很多決策，因為是領導站在不同的高度和立場上作出的，所以當下看不出是對還是錯。領導既然決定了，說明他認為是對的，作為下屬，有不同意見的時候就盡量保留。一個公司必須有為後果負責的決策者。
（3）領導也會難堪，給他留點面子話說慈禧太后很愛看京戲，常常在結束后賜給藝人一些東西。一次她看完著名演員楊小樓的戲后，把他召到眼前，指著滿桌子的糕點說：「這些賜給你，帶回去吧!」
楊小樓叩頭謝恩，但他不想要糕點，便壯著膽子說：「叩謝老佛爺，這些貴重之物，奴才不敢領，請……另外恩賜點……」
「你想要什麼?」慈禧心情不錯，並未發怒。
楊小樓叩頭說：「老佛爺洪福齊天，不知可否賜個字。」慈禧聽了，一時高興，便讓太監拿來筆墨紙硯。慈禧舉筆一揮，寫了一個「福」字。
楊小樓接過字，發現「福」字是「示」字旁，不是「衣」字旁，這可怎麼辦？這字寫錯了，若拿回去必遭人議論，豈不成了欺君之罪？拒絕收下更不妥，慈禧太后一怒就要自己的命。要也不是，不要也不是，他急得直冒冷汗。
氣氛一下子緊張起來，慈禧太后似乎也發現自己的字寫錯了，也覺得挺不好意思。她既不想讓楊小樓拿去錯字，又不好意思再要過來。
旁邊的李蓮英腦子一動，笑呵呵地說：「老佛爺之福，比世上任何人都要多出一『點』呀!」慈禧太后正為下不了台而發愁，聽這麼一說，急忙順水推舟，笑著說：「好吧，隔天再賜你吧！」就這樣，李蓮英為二人解脫了窘境。
中國人酷愛面子，視尊嚴為珍寶，做老闆的也一樣愛面子，也不喜歡在眾人面前出醜。普通員工鬧點笑話，可能一笑而過，而老闆要是出點丑，可能就會長期成為員工們茶餘飯後的笑料。所以上司若不慎作了錯誤的決定或說錯了什麼話，下屬不考慮場合就直接指出上司的錯誤，無異是向他的權威挑戰，會讓他很沒有面子。
首先，「以下犯上」最好關著門。金無足赤，人無完人，上司也有錯了的時候。有些人直言快語，肚子里存不住幾句話，發現領導的疏漏就沉不住氣。某公司召開年終總結大會，主任講話時出了個錯，他說：「今年本公司的合作單位進一步擴充，到現在已發展到50個。」話音未落，一個下屬站起來，沖著台上講得眉飛色舞的主任高聲糾正道：「主任，你講錯了!那是前三個季度的數據，現在已達到65個了。」現場馬上一片寂靜，剛才還眉飛色舞的主任情緒頓時低落了下來。
其次，上司有錯時，不要當眾糾正。如果錯誤不明顯，無關大局，不妨「裝聾作啞」，等事後再予以彌補。不要在公眾場合或同事的面前跟上司頂嘴，否則會弄巧成拙。
最後，指正領導錯誤時最好私下解決。如果發現上司有某種錯誤或不妥之處，可以在一對一的情況下，委婉地向他提出。當你指正他的錯誤時，如果老闆找各種理由極力為自己辯解，你就要立即停止，沒必要就他的錯誤而產生爭論。老闆只是條件反射式地為自己開脫，其實你說完后他就聽進去了，效果已經達到了。
（4）站對你的位置
年底，某公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項出國旅遊計劃，名額限定為15人。可是市場部共有20人，這20人中每一個員工都想去。市場部經理覺得雖然每個人業績各有不同，但是大家今年都很積極努力，因此想再向上級領導申請5個名額。如果你是部門經理，你會如何與上級領導溝通呢？
第一種溝通方式：
部門經理：「李總，今年我們部門成績不錯，大家都工作得很賣力，既然要去旅遊，為什麼只有15個名額？剩餘的5個人肯定會有意見，您看能不能再多給5個名額？」
李總：「篩選一下不就完了嗎？公司能拿出15個名額就已經不錯了，你們怎麼不多為公司考慮？你們就是得寸進尺，不讓你們去旅遊就好了，誰也沒意見。你要覺得不好操作的話，你們幾個做領導的，姿態高一點，把名額讓出去，這不就解決了！」
第二種溝通方式：
部門經理：「李總，我們部門聽說公司提供出國旅遊的機會，大家都非常興奮。公司對我們市場部這麼重視，大家都非常感動。
李總：「應該給你們部門一個放鬆的機會了。今年公司效益不錯，市場部功不可沒，考慮到大家辛苦了一年，年底事情不多，應該讓大家放鬆一下。放鬆好了，明年才更有戰鬥力。」
部門經理：「出國旅遊的機會確實很難得，只可惜公司只提供了15個名額。」
李總：「當時決定15個名額是因為覺得你們部門有幾個人工作不夠積極。你們評選一下，不夠格的就不安排了，就算是對他們的一個提醒吧！」
部門經理：「其實我也同意您的想法，有個別人的業績與其他人比起來確實不夠好，這幾個人沒有作出理想成績，責任在我。不可否認的是，大家今年都很賣力，彼此之間也形成了良好的團隊配合，如果不讓他們去，可能會打擊他們積極性，也會影響明年團隊之間的協作配合。我不忍心讓這5個人失去與團隊共同放鬆的機會，因此希望您能夠多批准5個名額。我會與其他幾個領導溝通一下，在這次旅途中給他們再打打氣，幫助他們改善一下工作態度和工作方式。我的建議，您看能不能考慮一下？」
李總：「其實我也不希望團隊內部產生猜疑和比較，扣下5個名額卻影響了氛圍就得不償失了。今年你們確實都很努力，希望這種氣氛繼續保持下去，明年每個員工都能夠達到銷售目標。大家都去吧，我批准了！」
我們分析一下這兩種與領導溝通的表達方式。第一種之所以失敗，是因為部門經理只顧表達自己的意志和願望，忽視領導的表象及心理反應。與上級溝通，切不可以自我為中心，更忌諱出言不遜，不尊重對方。同樣的情況下，第二種表達方式的成功在於部門經理一開始就站在上級的立場上，樹立一個溝通低姿態，站在公司的角度上考慮公司的緣由，遵守溝通規則，作好與上級的平等對話，為公司解決此問題作好心理準備。
第一種溝通方式中，部門經理犯了一個錯誤：直線思維否定上司。在企業的權力序列中，上司有向下屬下達命令或者作出決策的權力。當作出某項決策時，無論這項決策是否合理，下屬回應的方式最好是迂迴回應，而不是直線頂撞。因為從上司的立場看，下屬直接質疑自己的決策，無異於否定自己的領導權威，不僅達不成溝通目標，反而還會激起他採取更嚴厲的措施去壓制下屬質疑的想法。所以，與領導溝通，盡量採取迂迴而進的方式，若直接與上司進行PK，容易將雙方之間的對話迅速終止，並使關係惡化。
往下溝通——處理好與下屬的關係
（1）下屬也是合作者
1944年深秋，盟軍已向德國本土逼近。希特勒為扭轉敗局，決定集中兵力在西線發動一場反攻。當德軍突然出擊時，一直處於攻勢的美軍完全沒有作好準備，一下子被打得慘敗。
當時盟軍總司令艾森豪威爾正在參加部下的婚禮，當他得知這個消息后，明白必須迅速動用第８集團軍的左右兩翼部隊夾擊以堵住這個突破口，而這就必須有足夠的裝甲部隊。當時，南側的巴頓軍團正好擁有第10裝甲師。於是，艾森豪威爾就讓布萊德雷命令巴頓將裝甲師調來支援。
巴頓是個有名的倔老頭，儘管擁有赫赫戰功，然而卻被很多原來自己的部下所領導，這讓他心裡很不平衡。布萊德雷就是這樣，一年前還只是巴頓的副職，現在卻成了他的上司。不僅如此，當下也是巴頓急需裝甲師的時候，他怎麼肯借呢！
果然，當布萊德雷硬著頭皮向巴頓下達指令時，被巴頓一口拒絕了：「是你們犯的錯誤，憑什麼讓我去收拾？我不去！」面對自己這位老上級、新下級，布萊德雷一籌莫展，只得向艾森豪威爾彙報。
於是艾森豪威爾，這位盟軍最高統帥，決定親自和這位部下面談。當艾森豪威爾再次闡述此戰對全局的利害時，倔強的巴頓依然只抽煙，不表態。這時，深深了解巴頓性格的艾森豪威爾沒有震怒，而是忽然問巴頓：「喬治，你還記得1943年的北非戰役嗎？」
「當然！當時你剛晉陞四星將軍，就遭到了德軍的突然攻擊。」
「你也沒有忘。是的，當時我剛晉陞四星將軍，就遭到了攻擊。當時多虧有你的奮力支援啊！而現在，我告訴你，我剛被晉陞為五星將軍，又遭到了德軍的突然襲擊……」這時，桀驁不馴的巴頓伸出了右手，同意借調裝甲師。
對待下屬，跟對待兄弟一樣，難免會引起誤解。一般人認為，如果把下屬當作兄弟，那麼就意味著上下關係過於隨意，下屬就敢「不聽話」。如果你也這麼認為，那麼你所認為的兄弟可能就不是兄弟，而是哥們關係。真正的兄弟，同甘共苦，彼此維護對方，作為一個「兄長」，絕不允許自己的「小弟」不思進取，而是不斷對自己的兄弟提出指導和鼓勵。這樣的「兄長」，才會讓底下的「小弟」真心尊重和佩服你。一旦你有需要幫助的時候，他們都願意挺身而出，因為在他們的立場上，你勝利了，他們同樣會獲得光榮。制度重於權力，同事重於親朋。將這樣的管理理念帶到你的團隊中，這樣帶出來的隊伍才是一支既有戰鬥力又不乏快樂的團隊。
（2）善待下屬
富有領導力藝術的領導，一般都沒有官架子。1189年，對於鐵木真（成吉思汗）來說是個重要的轉折點，他被推舉為幾個部落的聯合酋長——合汗。但他並不因此而滿足，因為他懂得：要鞏固並擴大自己的權力，要擺脫貴族們對他的控制，要防備其他部落的侵襲，必須有一支軍隊。於是，他著手組建了忠於自己的護衛軍。當鐵木真擁有數十萬部眾時，他宣誓說：「我一旦當上了君主，並統率許多地方的軍隊時，一定要關懷我的部下，把奪來的許多馬群、畜群、游牧營地、婦女和兒童給你們。」
鐵木真當上「合汗」不久，與他結為「安答（義兄）」的札木合開始嫉恨他，後來，札木合糾集別的部落向成吉思汗發起進攻。成吉思汗也動員了部眾迎擊。這一場戰役被稱為「十三翼之戰」，這是鐵木真一生所經歷的60餘場戰爭中唯一一次戰敗。
鐵木真雖然兵敗，但獲勝的札木合卻失去了人心。因為他殘暴地將俘虜全部處死，甚至用大鍋煮人肉為食。札木合對自己的部下十分苛刻，常任意奪取部下的車馬食物。他的暴行引起部下不滿，眾多部落首領率領部下投靠鐵木真。
戰場上的勇猛雖然能決定一時的勝負，但是最終的勝利卻屬於道義上的聖君。札木合的眾叛親離與成吉思汗的眾望所歸形成了鮮明的對照。鐵木真愛護部下，也要求其部將們關懷部屬的饑渴、疾苦。鐵木真常在作戰之後，率領軍隊駐紮在草原上，休養兵馬，並常組織圍獵、娛樂活動。鐵木真能與廣大部下同甘共苦。在作戰時，鐵木真率領部下一起奮戰，經常衝殺在前，因而多次受傷。他生活簡單，飲食、衣服與廣大部下相同或相近。戰勝時，與廣大部下共同分享勝利果實。正是由於鐵木真能夠厚待部下，尊重部下的意願，與他們同甘共苦，因此，他能團結部下齊心協力地去戰勝敵人，奪取勝利。
一年一度的阿里巴巴集團年會，是集團員工開心又值得紀念的日子。根據不成文的規定，這一天的年會上，高官們必須使出渾身解數取悅員工。至於要表演什麼節目，也是下面的員工出主意，由大會組織部門採納並執行。試想：員工被老闆「虐待」了一年，現在終於可以自己出主意折騰一下老闆了，心裡肯定會爽一把。
2009年的年會上，董事局主席馬雲帶著7個高管，上演了一出「白雪公主與七個小矮人」的節目。台下的員工，看著自己老闆穿著白裙戴著假髮，為大家表演由他們定製的「捉弄節目」，心裡能不樂嗎？一場高層們「豁出去」的表演，卻能拉近員工和管理層的距離，這是馬雲的高明之處。
在馬雲之前，不乏有為了員工犧牲自己的老闆。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾向他的員工們提出一個挑戰——倘若員工們能在財政年度內實現創紀錄的利潤，那麼，他將在華爾街上跳草裙舞。結果，員工們真的實現了不可思議的業績，沃爾頓果然穿著草裙在美國的金融中心跳舞。
許多人以為領導就是開會、下命令，顯示權威。其實，這是行政上的權威，不是事實上的權威。自以為是的領導，下屬心裡未必服你是領導。領導需要能打動下屬心靈的影響力。
韋爾奇說：「一名優秀的領導者必須同上下左右自由地接觸，不厭其煩地聽取意見，進行真正的交流。」他總是不失時機地讓下屬感覺到他的存在，儘可能地跟所有員工保持溝通，哪怕是清潔工。他每周都會突然視察工廠和辦公室，安排與比他低好幾級的經理共進午餐。即使開會，他也不喜歡唱高調，讀發言稿，他主張跟下屬坦誠對話。
面對成千上萬的下屬，不可能事必躬親，韋爾奇自有許多方法進行溝通。如他無數次向直接彙報者、鐘點工等幾乎所有員工發出極具個人魅力的手寫體便條，通過傳真機發向世界各地。幾天之後，當事的員工還會收到韋爾奇手寫便條的原始件，讓員工感到親切和溫馨。韋爾奇能很快記住別人的姓名，長時間不忘。韋爾奇單憑外貌就能叫出公司管理層至少1000人的姓名，並知道他們的職責範圍。公司的一名員工說：「他知道我們叫什麼，知道我們做什麼。這對一名僱員來說是莫大的鼓舞,我們非常看重這一點。」能抓住員工的心，韋爾奇何愁不能「穩坐泰山」。
「向陽坊」這個招牌，對福建人來說不陌生。這是一個生產麵包、西點、蛋糕、餅乾、月餅的食品企業。當「向陽坊」剛剛從台灣進入廈門的時候，和所有企業一樣，萬事開頭難。每年的中秋節，是糕點行業的繁忙季節。向陽坊曾經有兩個感人的事件：一件事情是在廈門創業初期，中秋前由於生產月餅過於繁忙，整個生產車間都忙不過來。可是沒有一個人偷懶，特殊時期24小時加班加點，董事長帶著總經理脫下鞋子，換上工作服，從早上9點忙到夜裡1點。每一天領導高層都出現在生產線上，與員工一起生產，一起用餐，一起睡在工廠宿舍，於是大家再累再艱難也都堅持完成了任務。另一件事情是，「向陽坊」的員工做拓展訓練時，其中有一個項目是野外穿越。當行進到一個大石縫隙的時候，為了避免人員因為跨越而落水，身材高大的董事長跳入水中立於石塊之間，讓員工踩著自己越過障礙。儘管整個項目中大家都在互相幫助，相信每一個「踩過」董事長的員工，應該都會留下一個深刻的印象。
（3）批評指導的藝術
每一個管理者都應該是員工的導師，對員工的心態及技能進行相應的輔導，尤其是在員工犯錯的時候，及時指出錯誤，避免給企業帶來更大的損失，因此「批評」在管理中不可缺少。如何批評到位，這也是一門溝通藝術。
盡量採取「漢堡式」批評。在與員工進行交流並對其工作的不足之處提出批評時，要注意方式，像漢堡一樣，最上面一層是肥大的麵包，象徵著以讚美開始；第二層夾著一片生菜，代表分析不足的原因；第三層夾著一片肉，代表幫助提出解決的方法；最下面一片扁平的麵包，也就是溝通的結尾時要給予期望鼓勵，使之在獲得認同和欣賞的前提下虛心接受批評，明白問題的原因並進行改進。批評員工的目的不在於批評，而是為了解決問題，提升士氣。
「你這個項目執行得相當不錯，給公司的年輕員工帶了一個好頭。」
「哪裡哪裡，主要靠同事的配合。」
「美中不足的就是項目的損耗大了點。」
「確實，自己比較沒有經驗，所有在材料控制上浪費了些。」
「這樣你看好不好，下一次項目執行前，將項目預算先給老李看一看，畢竟他是老師傅了，比較有經驗。」
「這個我疏忽了，下一次肯定請老李監督一下，還有很多地方要向老員工學習。」
「我相信你會做得更好，加油！公司很看好你。」
「謝謝，我會虛心學習，繼續努力！」
看起來是很簡單很俗套的「蘿蔔加大棒」的方式，但是很多老總們卻用得不好。他們眼中經常只有問題，只有缺點，於是上來就是一頓批鬥，搞得員工敢怒不敢言，更糟糕的是打擊了員工的自信心和成就感。「漢堡式批評法」確實很簡單，在批評前，先設法表揚一番，在批評后，再設法鼓勵一番。總之，爭取在一種友好的氣氛中開始和結束談話。
批評要尊重客觀事實。批評他人通常是比較嚴肅的事情，所以在批評的時候一定要客觀具體，應該就事論事。要記住，我們批評他人，並不是批評對方本人，而是批評錯誤的行為，千萬不要把對部下錯誤行為的批評擴大到了對部下本人的批評上。
「你這份信函是怎麼寫的，錯別字一大堆！」
「對不起，時間比較緊，所以個別字打錯了。」
「你這個秘書當得太不到位了，哪有你這樣粗心大意的！」
「對不起，我錯了，下次我一定認真檢查。」
「像你這樣馬虎的性格不改一改，以後嫁人了怎麼辦，孩子你都照顧不好！」
「嗚……嗚……」
像這樣批評下屬，幾個錯別字一直講到孩子都照顧不好，難怪秘書只能哭了。很顯然，領導批評擴散化了，就難以被下屬接受，因為你的話語讓她很難堪。也許她只是一次無意的過失，你卻上升到了責任心和人格特質的高度去批評，很可能把她推到你的對立面去，使你們的關係惡化，也很可能導致她在今後的工作中出現更多的紕漏。
不要傷害部下的自尊與自信。批評下屬要把握一個核心，就是不損對方的面子，不傷對方的自尊。批評要選擇適當的場所。批評下屬時，不要當眾指責，最好選在單獨相處的時候。為防止一時衝動而造成繼續的損失，領導應該馬上採取「補牢」措施，使因衝動而產生的副作用減到最小。最佳的方法是，在當天下班前，找來被罵的下屬，因為你的情緒表現，真誠地向他道歉：「今天委屈你了，怪我太衝動，說話有點過激，希望你能原諒。不過，我確實不希望看到你犯這樣的錯誤，你要知道我對你的期望很高。」簡單的幾句話，使本來委屈的下屬心裡得到了安慰，同時又有種被信任感，再大的委屈也馬上煙消雲散了。
水平溝通——推倒「部門牆」
（1）一家人，別說兩家話
王偉同學剛上高中，學校要求穿新校服報到，可是王偉領回來的校服，發現褲子長了兩寸。
吃晚飯的時候，趁奶奶、媽媽和姐姐都在場，王偉把褲子長兩寸的問題說了一下，飯桌上大家都沒有反應。飯後大家都去忙自己的事情，這件事情就沒有再被提起。
媽媽忙完家務后，想起兒子明天要穿的褲子還長了兩寸，於是就默默地一個人把褲子剪好疊放在原處。
姐姐睡得比較晚，臨睡前猛然想起了弟弟褲子的事情，於是她將褲子剪完后才安然入睡。
奶奶第二天最早起床，想起了孫子的褲子長兩寸的事情，馬上操起剪刀。
最後王偉只好穿著短了四寸的褲子去參加開學典禮了。
問題來了，為什麼褲子會變成那樣？整個過程是誰犯了錯？誰應該對造成的後果負責？
公司技術部負責開發業務部使用的客戶服務系統。
按業務部的要求，技術部著手編寫程序，半個月後，這套服務系統編寫完畢，技術部經理通知業務部前來試用。結果系統完全不符合業務部的需要，業務部要求技術部重新編寫。
技術部：「你們為什麼不早說，編寫時你們也沒人過來核查，我們辛辛苦苦做了半個月，哪能說改就改啊！」
業務部：「你們為什麼不早問，編寫時你們也沒人過來核對，我們等這個等了半個月，你現在竟然給我們一個不能使用的東西！」
問題來了：到底是哪個部門的錯？怎麼解決？
很多時候，部門與部門之間溝通不暢，往往會造成不必要的損失。比如市場人員為了爭取到客戶，隨口答應了客戶提出的一些過分條件，與客戶簽訂10萬的單，卻被要求做15萬的事。回到公司后，技術部門一看就指出這是一個吃力不討好的任務，於是技術部門的人不肯配合，最終兩個部門吵起來了。鬧起來后，總經理一方面帶著市場人員到客戶那裡去解釋；另一方面還要哄著技術部門做事。儘管最終事情圓滿結束，損失並沒有虧太多，但是搞得總經理和客戶都很鬱悶，兩個部門的關係也徹底搞砸了。
很多時候，溝通不順暢，部門與部門之間會建立起一道無形的牆，其實無非是忽略了八個字：換位思考、及時溝通。
（2）推倒部門牆
200年前，亞當·史密斯提出了分工論，在產品單一、供不應求的時代里，分工提高了產量的效率，許多企業從中嘗到了不少甜頭，於是注重職能細分、強調層層彙報便成了管理的代名詞。
於是，在企業中經常就會出現這樣的聲音：「這不屬於我的職責範圍」、「這些問題去找他們部門」，高而森嚴的部門牆，衍生了低下的效率和淡漠的服務意識。一個個孤立的任務是不可能構建組織的競爭力的，「只見樹木，不見森林」，這是不少組織中管理人員的通病。部門牆只能衍生大量的不增值的活動，如過多的協調、等待、返工、評審等。根據研究資料顯示，在流程改造前，非增值性活動的時間之和通常要佔全流程時間的95%以上，也就是說，大量的資源和時間都被浪費了，而這些浪費最終也會轉加到顧客身上。
「部門牆」問題產生的根源在於目前流行的「直線職能制」組織結構形式。從管理邏輯上來說，組織結構的設計決定了各部門和各崗位的責任和權力分配。在直線職能制下，各部門和每位員工在工作的時候往往只從自己所在部門或崗位出發，而很難主動從企業的全局考慮問題。需要與兄弟部門協調時，只能向上級部門反映，缺乏部門之間直接橫向溝通機制。這就是說，部門之間被一堵堵無形的「部門牆」割成了相對孤立的「塊塊」，造成各個部門各自為政。在這樣的組織里，更側重於職能部門內的縱向管理，而忽視了職能部門之間的橫向管理。踢皮球、推卸責任的現象經常發生，職能部門之間往往沒有將彼此視為一個團隊中的戰友，而是潛在的敵人。這不但降低了部門間的協作效率，也降低了企業對市場的反應速度。因此，打通「部門牆」，建立部門之間的橫向溝通與協調機制，是企業提高效率和反應速度的一個關鍵。
組織協同的效能應該像氨基酸組合效應：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
（3）衝突管理
清末，陳樹屏在江夏任知縣的時候，清朝著名大臣張之洞在湖北做督撫，張之洞和撫軍譚繼詢關係不太融洽。
一天，陳樹屏在黃鶴樓宴請張、譚二人。賓客中有人談到江面的寬窄問題，譚繼詢說是五里三分，張之洞卻故意說是七里三分，雙方爭執不下，誰也不肯接受對方的觀點。
陳樹屏心知肚明，他們只是借題發揮，於是靈機一動，言辭謙遜地說：「江面上漲時寬到七里三分，落潮時便是五里三分。張督撫是指漲潮而言，撫軍大人是指落潮而言，兩位大人都沒有說錯，這有何可爭論的呢？」張、譚兩人本來是信口胡說，由於爭辯又下不來台，聽了陳樹屏的圓場，自然無話可說。眾人一齊拍手大笑，爭吵不了了之。
爭吵衝突，在企業內部是最常見的問題之一，尤其是開會討論時最為明顯，企業內部發生的衝突也是如此，往往「在人不在事」。世間萬物本來就有兩面性，既矛盾又統一。有時誰都沒有錯，只是雙方站在不同的立場上而已，但還是出問題了：總想著自己是對的，別人是錯的。
人情練達即文章，人與人的關係是很微妙、很敏感的，你不能保證你想得都對，說得都對，而且聽話人的接受能力也不同。有時一句話，你順口而出，本來是毫無色彩的中立之言，結果在別人聽來卻像是含沙射影、指桑罵槐。你也覺得冤枉，也不管他什麼感受，迎風而上，於是兩個人就這樣莫名其妙爭吵起來，從此結下了梁子。
（4）絕不單獨用餐
相信大部分上班族的中午飯是在公司解決的。從明天開始，記得帶上你的飯盒，坐到你的同事身邊，坐到你的上司身邊，坐到你的下屬身邊。填飽肚子的同時聽他們講故事，偶爾也發表一下自己的觀點。很快你就會發現，午餐時間是一個很輕鬆開放的環境。
拒絕的「五要、五不要」
德、美、英三個國家的海軍將軍在爭論，到底哪個國家的水兵最勇敢。
德國將軍叫來一名水手：「你看見那根10米高的桅杆了嗎？我現在命令你爬到頂端，舉手敬禮，然後跳下來！」德國水手立即跑到桅杆前，迅速爬上頂端，漂亮地敬個禮，然後跳了下來。
美國將軍叫來一名水手：「你看見那根20米高的桅杆了嗎？我現在命令你爬到頂端，舉手敬禮，然後跳下來！」美國水兵也很快地執行了命令。
英國將軍也叫來一名水手：「你看見那根30米高的桅杆了嗎？我現在命令你爬到頂端，舉手敬禮，然後跳下來！」
「什麼，30米？我堅決不去，會摔死人的，長官你一定是瘋了！」英國水兵瞪大眼睛叫了起來。
「瞧，先生們。」英國將軍得意地說，「這才是真正的勇敢！」
一個簡單的笑話，卻道出了拒絕的難處。在軍隊拒絕命令很難，在企業拒絕也不容易。來自上司的任務，「拒絕」代表你不識趣；來自同事的求助，「拒絕」代表你不肯協作；來自下屬的請求，「拒絕」代表你冷酷無情。人在職場，總要面對同事、客戶與主管的許多要求。有時礙於公司規定或是工作負荷，必須拒絕那些不合理的要求。但是，習慣中庸之道的中國人，在拒絕別人時很容易發生一些心理障礙，這是受到根深蒂固的傳統觀念的影響，同時，也與當今社會中的某些從眾心理有關。不敢和不善於拒絕別人的人，在實際的工作和生活中，往往就得戴著「假面具」生活，活得很累，丟失了自我，但又因為難於擺脫這種「無力拒絕症」而自責、自卑。
拒絕是溝通技巧中的一門重要的學問。想做個有求必應的「好好先生」或「好好小姐」並不容易，人們的要求永無止境，往往是合理的、悖理的並存。如果當面你不好意思說「不」，輕易承諾了自己無法履行的職責，那麼你肯定是忙不勝忙，將會帶給自己更大的困擾和溝通上的難度。
拒絕的「五不要」：
不要立刻就拒絕：立刻拒絕，會讓人覺得你是一個冷漠無情的人，甚至覺得你對他有成見。
不要馬虎地拒絕：拒絕他人應該及時、清晰，否則他人將經歷從希望到絕望的過程，這個過程會讓人覺得你在耍他。
不要盛怒下拒絕：盛怒之下拒絕別人，容易在語言上傷害別人，讓人覺得你一點同情心都沒有。
不要無情地拒絕：無情地拒絕就是表情冷漠，語氣嚴峻，毫無通融的餘地，會令人很難堪，甚至反目成仇。
不要傲慢地拒絕：一個盛氣凌人、態度傲慢不恭的人，任誰也不會喜歡親近他。何況當他有求於你，而你以傲慢的態度拒絕，別人更是不能接受。
拒絕的「五要」：
要能婉轉地拒絕：真正有不得已的苦衷時，如能委婉地說明，以婉轉的態度拒絕，別人還是會感動於你的誠懇。
要有笑容地拒絕：拒絕的時候，要能面帶微笑，態度要莊重，讓別人感受到你對他的尊重、禮貌，就算被你拒絕了，也能欣然接受。
要有代替地拒絕：「你跟我要求的這一點我幫不上忙，我用另外一個方法來幫助你」，這樣一來，他還是會很感謝你的。
要有出路地拒絕：拒絕的同時，如果能提供其他的方法，幫他想出另外一條出路，實際上還是幫了他的忙。
要有幫助地拒絕：也就是說你雖然拒絕了，但卻在其他方面給他一些幫助，這是一種慈悲而有智能的拒絕。