第150章 盤點
元旦假期過後，複興控股集團、複興建設集團、袁氏資產管理公司各自開了一次年會，各集團對旗下各公司經營情況進行了第一次盤點。
複興控股集團下轄複興商超管理有限公司、複興餐飲管理有限公司、複興物流管理有限公司、複興國際貿易有限公司、複興軟件技術有限公司、複興財務管理公司、複興審計公司、複興律師事務所八家公司。到1988年12月底，集團共有員工一萬三千七百人，固定資產4億七千萬。營收3億華夏幣，利潤負1億華夏幣。主要原因是因為物流公司、軟件公司正在大麵積投入沒有產出，所以賬麵上就產生虧損。如果排除掉物流和軟件，集團實際盈利1億華夏幣。
這幾年複興控股擴張迅速，從大量的固定資產就能看出，集團主要的成本在於固定資產成本。這一年複興商超管理有限公司、複興餐飲管理有限公司旗下所有的店麵，都是自有物業。這年頭人工很低，全集團一萬多人一年才六千萬不到的人力成本。這就給袁明更多的資金來占有物業，雖然初期投資大，但平攤到每年的營業成本上就很低了。
況且現如今的房子價格雖然略有上升，但總體來說還是很便宜的，所以袁明讓複興控股抓緊一切機會，不要怕花錢，隻要規劃中需要的店麵，一律買下來。錢不夠，袁明自己從複興國際貿易公司借用。這家披著合資外衣的公司，其實就是袁明的提款機。國外一些從隱蔽渠道進入華商商貿和啟元工業區的資金，有一部分以增資名義進入了複興國際貿易公司，所以袁明的錢袋子還很充足。
現在複興控股主要的收入來自複興商超管理有限公司、複興餐飲管理有限公司，這兩家公司擁有多個一線品牌。複興商超管理有限公司有天天便利、複興超市、農家樂，複興餐飲管理有限公司有複興燒烤、酷樂奶茶、大王雞排、城市漢堡、新晨快餐、安家樂。這些品牌經過一年的發展，已經在京城、京津、魯省、贛省、蘇省、滬海、哲省、閩省、惠省、申圳，這些主要的沿海城市開了一千多家分店，已經成了全國知名品牌。
農家樂是袁明新開的農產品超市，是袁明對農貿市場之外的一種嚐試。從1988年起國家開始了菜籃子工程，在全國建設大型農貿批發市場。這項民生工程的初衷是緩解80年代出現的農副產品供應偏緊和物價上漲過快的矛盾。這一時期，產、銷地批發市場開始大規模外遷整合，實現集團化運作，農戶—產、銷地批發市場—農貿市場—消費者的農副產業流通模式，從此成為了華夏經典模式。袁明隻是希望在農貿市場之外，建立一個集中供貨、消費者自選的新模式，逐漸培養民眾的消費習慣，為未來互聯網線上化做準備，也算是一種對農貿市場的優化補充。
安家樂是袁明為了和即將進入華夏的KFC做競爭的品牌，它基本照抄KFC的模式，全部機械化製作雞肉類、漢堡類食品。這些食物的半成品由複興控股自己的加工企業生產，這些企業是從複興國際貿易旗下的各個加工企業中，經過調整、優選出的一批企業。加工的原料目前一半來自外部采購，一半由鼎立科技有限公司提供。
鼎立科技有限公司進過幾個月的發展，已經擴大的養雞規模，並剛剛增加了養豬的業務，用於消化複興餐飲管理有限公司旗下，以及外部其他餐飲企業的，各類過期的食品和農副產品。為此，鼎立科技成立了飼料實驗室，袁明從國內和海外找來了很多專家，研究如何更好利用食物飼料，來提高養殖業的產量。鼎立科技養的雞、鴨、豬，未來都是綠色的。
複興餐飲管理有限公司通過一係列的聯合，和華商商貿係企業逐漸形成了一條產業鏈，讓飼料—農副產品—食材—食品—廢料—飼料形成了閉環，雖然還需要外部采購一些配料，但主體已經形成了良性循環。這就是袁明計劃中最重要的部分，形成原材料—半成品—產成品—廢品—原料，這樣一個正向的生態循環。不單是食物，未來其他實體產業也將逐漸完成自己的閉環！
現在的複興控股在金嶺市那是知名企業，在市長那裏都是掛了號的。今年剛實行的民營企業注冊製，第一時間就給複興控股辦了。現在複興控股集團是蘇省第一家掛牌的民營企業，也是最大的民營企業。這一年複興控股上繳稅收4000萬元，就占了蘇省工商稅收收入0.5%！比一些國營大廠都來的強！現任總經理龐濤經常去省裏開會，是省裏的風雲人物。當然龐濤會被追問複興控股集團的董事長是誰，目前對外的統一口徑都是董事長不在國內。
複興建設比起複興控股那就遜色多了，複興建設集團旗下金嶺第四建工集團、安達房地產公司、安科房地產公司三家企業，隻有金嶺第四建工集團在盈利，其他兩家目前都沒有產出。金嶺第四建工集團目前已經比4月份時擴大了10倍！不但自己原有的一些建設項目在繼續做，還承接了安科、安達兩家公司的建設施工。
這半年安科、安達在建的隻有安科的鑫緣別墅項目和安達的虹橋中心項目，但就這兩個項目，讓金嶺第四建工集團在滬海和申圳建立了根基，通過這兩個典型項目的宣傳，第四建工在滬海和申圳拿下了多個項目的承包。另外，第四建工還承建海楠啟元工業園區、申圳啟元工業園區，這兩個項目都是長期項目，不但包括工業廠區建設，還包含這住宅建設。這讓第四建工在工業建設方麵獲得了寶貴經驗。
金嶺第四建工集團現在共有員工兩萬三千人，其中蘇省七千人，滬海一萬人，申圳六千人。固定資產一億四千萬，88年營收三億六千萬，盈利一億三千萬。唐季堯既是金嶺第四建工集團的總經理，又是複興建設集團的總經理。所以他現在整天各地奔波，在各個工地視察，有時也要和汪實、王建隆出席土地拍賣，所以這半年來和袁明見麵的機會越來越少。但也許因為都是實幹家，唐季堯、汪實和王建隆這三人成了很好的朋友，這三人逐漸形成了鐵杆三人組，讓複興建設集團抱團前進。
安達和安科在全國開始了收地戰略，在2000年以前國內沒有土地閑置回收一說，所以袁明讓這兩家公司不要怕花錢，強製給他們規定了，在第一個5年計劃，即1993年以前，安達要有1000萬平米的土地庫存，安科要有2000萬平米的土地庫存。這還沒算一些特殊屈道拿的土地，比如政策拿地、土地規劃變更等方式獲得的；也沒有算上這5年陸續進行開發的土地。
袁明讓他們充分利用銀行貸款，即土地變貸款、貸款變土地，然後循環！隻要有幾億資金啟動，後續開發基本就沒多少自己的錢投入了。汪實和王建隆對這樣的操作有些疑慮，袁明沒管他們，隻是要求他們按照計劃執行即可。袁明自己知道，貸款的那點利率連通脹的十分之一都跑不贏，即便退一萬步說實在沒錢還，2000年後隨便賣一塊地皮就能全部還清貸款了。
安達主要做商業地產，集餐飲、商場、超市、影視、娛樂於一體的綜合性商超聯合體。另外還在國內建設酒店，未來將成立國內的酒店集團。安科這幾年專心做別墅，在各地開發高檔別墅住宅，等過幾年居民住宅商業化以後，再增加普通商品住宅。袁明讓安科慢慢開發不著急，因為目前國內住宅價格還沒起來，反正又沒有閑置的說法，慢慢開發等著價格升上去再說。
袁氏資產管理公司現在的業務很簡單，就是幫助袁明買房子。原來那些門麵房，逐漸交給了複興控股集團，成為複興控股集團的固定資產。袁氏資產管理公司就集中幫助袁明在全國購買一些特殊的房產，比如金嶺的民國建築、京城的四合院、西京的老宅院等等。收回來以後，他們負責修繕維護，並用於民俗出租來維護運營的成本，目前盈利是看不到頭的，不過公司的運營不用袁明再花錢了。